Большой гайд по работе с финансами для продакт-менеджеров

Мы — команда студентов интенсива для менеджеров продукта от Валерии Розовой: Мария Царева, Евгений Григорьев, Артур Синиченко, Никита Харичкин, Анна Хламкина, Ксения Смирнова. В этой статье мы решили разобраться, что такое финансы для продакта, какие бывают задачи и сложности у продакта с финансами и как он может решать эти задачи без лишней головной боли.

<<prodakty-telegram-kanal>>

Для кого гайд

Этот гайд будет полезен как начинающим продактам и смежным специалистам, которые только начинают пересекаться с финансами (а может, еще и никогда не пересекались), так и уже бывалым менеджерам, которые планируют работать с финансами продукта более плотно, чем сейчас. Уверены, что каждый заинтересованный темой финансов в продукте найдет в нашем гайде что-то полезное для себя.

Чтобы материал получился насыщенным и обоснованным мы провели исследование, в котором:

• собрали информацию из десятков источников о работе с финансами продукта на русском и английском языках
• провели глубинные интервью с ~20 продактами и продакт-лидами/СРО из таких отраслей как FinTech, EdTech, E-commerce, HRTech, FoodTech и других

В ходе работы мы узнали много интересного: восхитились обилием подходов к решению финансовых задач в продукте и разнообразным использованием одних и тех же терминов. Нам стало понятно, что всё сводится к универсальным блокам, которые нужно проработать, чтобы успешно разобраться с финансами в продукте.

Как устроен гайд

Гайд вряд ли заменит вам образование в хорошем экономическом ВУЗе и точно не сделает из вас CFO. Наша цель — рассказать, как продакт может отвечать за бизнес-метрики, дать базу для понимания, как работают основные инструменты управления финансами.

Начнем погружать постепенно:

1. сначала обсудим иерархию метрик, чтобы показать, как связаны метрики продукта и бизнеса между собой - наверняка вы знаете, или догадываетесь, что анализ этих метрик отдельно друг от друга не показывает картины в целом и может привести к неверным выводам.
2. затем разберемся с юнит-экономикой: посмотрим на составляющие её бизнес-метрики, важные правила использования юнит-экономики, определим шаги по работе с юнит-экономикой.
3. в конце посмотрим на P&L (отчет о прибылях и убытках), который покажет подробную картину финансового здоровья продукта: узнаем о деталях работы с P&L, пользе этого документа, а также подсветим проблемы, которые могут возникнуть при работе с финансовыми инструментами.

Правильное использование этих инструментов поможет вам понять, как именно продукт зарабатывает, сконцентрироваться на фичах, профит от которых можно проверить на реальных цифрах, а также даст возможность конструктивно аргументировать свои решения.

Шаг 1. Строим иерархию метрик

Что такое иерархия метрик

Для бизнеса важно, чтобы его продукты были успешными. Метрики помогут оценить как чувствует себя продукт по сравнению с другими продуктами на рынке, что с ним происходит сейчас и какое влияние он оказывает на результаты бизнеса.

Метрики продукта тесно взаимосвязаны с показателями бизнеса, поэтому их можно выстраивать в древовидную структуру — иерархию метрик с вершиной — основной метрикой, по которой бизнес измеряет успех продукта.

Существует базовая формула построения:

• Бизнес. С его целями, задачами и приоритетами
• Продукт. Наш с вами уровень
• Промежуточные метрики / интерфейсные метрики (прокси метрики). Отслеживаемые каждый день, без ожидания конечного продуктового результата в конце недели или месяца

Зачем нужна иерархия метрик

В ходе исследования мы выяснили, что многие менеджеры продукта часто работают с метриками: собирают их с помощью аналитических инструментов, формируют отчеты, следят за изменениями в значениях, но при этом, они не строят иерархии метрик. Это происходит, потому что у продакта нет понимания связи метрик друг с другом на всех уровнях и соответственно нет возможности понять и прогнозировать, как изменение продуктовых или интерфейсных метрик повлияет на результаты бизнеса, то есть на деньги.

Иерархия метрик поможет сфокусироваться на ключевых метриках, определить точки роста и расставить приоритеты.

Как работать с иерархией метрик

Нет единых правил или шаблонов того, как должна быть устроена иерархия. Можно посмотреть и разобрать примеры, это только улучшит вашу насмотренность в различных индустриях и бизнес-моделях, однако в вашем продукте метрики могут быть (и скорее всего, будут) специфичными, уникальными конкретно для вашего продукта.

Давайте для примера посмотрим на иерархию метрик школьной онлайн-платформы, на которой можно оформить подписку на обучение. Ключевой бизнес-метрикой здесь является метрика MRR (Monthly Recurring Revenue) — ежемесячная прибыль компании от платящих пользователей. Мы привлекаем новых пользователей и работаем с текущими, поэтому нам важно смотреть, а сколько денег мы получаем с каждой группы — так, мы смотрим MRR по новым и текущим клиентам (новыми клиентами мы считаем тех, кто оплатил первый месяц).

Дальше мы отталкиваемся от сути метрики MRR — это произведение среднего чека, стоимости, оплаты и количества оплативших услугу пользователей. Для текущих пользователей мы еще смотрим на Retention Rate (коэффициент “возвращаемости” клиентов).

Ниже — продуктовые метрики. Здесь мы смотрим и на Retention различных месяцев (в примере приведены важные для школьного года, на взгляд продакта, месяцы), на % скидки, и на количество студентов, которых мы отнесли к одной из групп исходя из их активности на платформе. При составлении иерархии мы не углублялись в маркетинговые метрики, остановились на уровне продуктовых и интерфейсных метрик.

Как пользоваться иерархией в работе

• Для начала визуализируйте вашу иерархию согласно базовой формуле.
• Определите ключевую метрику вашего продукта, которая наиболее влиятельна для вашего бизнеса.
• Разбейте ключевую метрику вашего продукта на прокси метрики.
• После чего разложите прокси метрики на уровни ниже.
• Спускайтесь по уровням до тех пор, пока можете влиять на эти метрики. Следуйте принципу MECE (ВИСИ: взаимоисключающие и совместно исчерпывающие) при создании иерархии — метрики не должны дублировать друг друга и пересекаться друг с другом.
• Как иерархия будет готова - актуализируйте значения метрик.
• Далее необходимо проанализировать иерархию и выявить узкие места.
• Составьте и приоритизируйте гипотезы, влияющие на рост слабых метрик.
• Обновите бэклог вашего продукта с учетом вышеизложенного.

Какие сложности могут возникать при работе с иерархией метрик

Одна из основных сложностей, которые могут возникнуть при работе с метриками — это отсутствие иерархии или неосведомленность о её наличии в продукте. Однако в исследовании и в своей работе мы сталкивались с изложенными ниже проблемами.

Проблема 1: я не понимаю, как положить метрики в иерархию, что от чего зависит, с чего начать.
Решение: важно определить ключевую бизнес-метрику. Она обычно известна на уровне всего продукта, может фигурировать в стратегии продукта. Дальше начинайте спускаться вниз — раскладывать каждую метрику на составляющие, спускаясь по ним, как по ступенькам лестницы. Больше про метрики по бизнес-моделям можно почитать в статье выпускников интенсива.

Важно, чтобы метрики в иерархии соответствовали принципу MECE и не вели с более низких уровней иерархии (например, интерфейсные метрики) на более высокие (бизнес, продукт).

Проблема 2: не собираем данные вообще или собираем данные хаотично.
Решение: на этапе создания иерархии метрик отсутствие данных не блокирует процесс. Описанная иерархия метрик как раз поможет навести порядок в хаосе данных и сфокусирует аналитиков и продактов на разметке и мониторинге только релевантных метрик.

<<subscribe>>

Шаг 2. Считаем unit-экономику

Что такое unit-экономика

Начнем с простых определении.

Unit-экономика (юнит-экономика) — это метод, который позволяет вам определить, сколько компания зарабатывает, заработает или потеряет в будущем с одного юнита.

Юнит — “что-то”, что генерирует заработок для вашей компании и что вы обычно масштабируете в рамках работы с вашим продуктом.

Юнитом в юнит-экономике может быть:

• Привлеченный пользователь
  пример: пользователь, который перешел на ваш сайт обучения английскому языку

• Единица продукта, который вы продаете
  пример: один чехол для телефона, который создает ваша компания

• В том числе может быть и единица времени:
  пример: 1 час консультанта из вашей компании

Зачем нужна unit-экономика

Юнит-экономика вашего продукта позволяет вам понять, а вообще есть ли смысл в том, что вы делаете — зарабатываете ли вы на своем продукте или генерируете убытки.

Важно: юнит-экономика — это инструмент, который нужно применять в разных контекстах. То есть недостаточно просто посчитать юнит-экономику по усредненным показателям своего продукта и забыть про нее. Важно и нужно рассчитывать экономику в разных разрезах отвечая на разные вопросы.

Примеры вопросов и как можно считать юнит-экономику:

• А зарабатываем ли мы в каналах привлечения клиентов?
• Зарабатываем ли мы на своем сайте/мобильном приложении/другом инструменте продаж?
• Зарабатываем ли мы за день/неделю/месяц/квартал/год?

Более того, эти вопросы можно комбинировать, например: “А зарабатываем ли мы в этом месяце с конкретного канала продаж?”.

Теперь давайте разберемся с расчетами. В стандартной методологии сравниваются два показателя:

LTV — показатель, который показывает, сколько денег компания зарабатывает с одного покупателя за все его время жизни в вашем продукте

CAC — показатель, который отражает, сколько денег компания потратила на привлечение одного покупателя

• Если LTV > CAC в 3 и более раз, то считается, что экономика вашего продукта работает отлично и генерирует вам заработок.
• Если LTV > CAC менее чем в 3 раза, то считается, что экономика вашего продукта неустойчива и есть риски при разного рода колебаниях перестать генерировать заработок.
• Если LTV < CAC, то ваш продукт убыточен 🙂

Исходя из полученных значений вы можете получить ряд выводов, который позволит понять вам:

• Есть ли вообще смысл в нашей коммерческой деятельности? Иными словами зарабатываем ли мы деньги или же нам пора закрывать наш продукт/отдел/бизнес
• А можно ли масштабировать конкретный канал продаж или же стоит перестать вливать в него деньги
• Над чем вам лучше всего поработать — наращивать объемы новых привлекаемых клиентов или же поработать с затратами в рамках вашего продукта, или же вам нужно улучшить другие метрики.

Как работать с unit-экономикой

Как вы уже поняли, вам нужно сравнить два показателя LTV и CAC, но, чтобы их сравнить, нужно понять из чего состоит каждый из них.

Разберемся сперва с LTV

LTV можно посчитать разными способами, в зависимости от того, какие данные вам доступны.

Простой вариант — посчитать LTV как разницу между доходом на клиента и затратами на работу с клиентом в продукте (чаще всего это привлечение и удержание клиента).

В статье мы же рассмотрим более сложный и соответственно, интересный вариант, который включает в себя еще несколько переменных — посчитаем LTV как отношение показателя Profit per user к Churn rate.

• Churn rate — % покупателей, который ушел из вашего продукта.
• Profit per user в свою очередь рассчитывается как разница между Average revenue per user (ARPU) и Cost on goods sold (COGS).
• ARPU — это отношение выручки в вашем продукте (Revenue) к количеству новых покупателей в вашем продукте (Total number of new customers).
• COGS — это отношение всех ваших затрат, которые вы тратите на “обслуживание” продаж к количеству клиентов в вашем продукте (Total number of customers). Иными словами те затраты, которые позволяют вам продавать ваш продукт.

Важно помнить

• LTV считается на основе прибыли (Profit), а не выручки (Revenue). Это отражено в нашем случае в метрике Profit per user
• LTV — прогнозная метрика, стоит её считать на исторических данных

Теперь посмотрим как считается CAC

‍САС — это отношение маркетинговых затрат к количеству “чистых” новых покупателей (Net New users).

• Маркетинговые затраты — это ваши маркетинговые затраты (например, заработная плата специалистов по маркетингу, рекламный бюджет и т.д.)
• Net New users — количество новых покупателей в вашем продукте * (1 - Churn rate)

Для более лучшего понимания отобразим алгоритм расчета в таблице:

Чек-лист по работе с юнит-экономикой

• Понять, на какой вопросы вы хотите ответить рассчитав юнит экономику (примеры вопросов: Эффективны ли наши маркетинговые каналы? Зарабатывает ли в целом моя компания с моего продукта?)
• Найти данные для расчета LTV и CAC
• Рассчитать LTV и CAC
• Сравнить их между собой
• Profit (ну или не Profit в зависимости от того, какие получились значения LTV и CAC)

Рассмотрим небольшой пример. Предположим, что у нас есть сервис по доставке пачек зернового кофе на дом по подписке — это web-сайт без оффлайн-магазина и мобильного приложения. У нас есть данные за период (возьмем месяц).

Рассчитаем LTV и сравним показатели между собой, чтобы понять, зарабатываем ли мы с сервиса и что делать дальше? Допустим у нас 3 канала привлечения:

• 70% пользователей приходит по рекламной кампании в соцсетях с CAC ~ 3000р.
• 20% пользователей приходит по реферальной программе с CAC ~ 1000р.
• 10% пользователей приходит самостоятельно (органически) и CAC = 0р.

Посмотрим на Profit per user в каждом из каналов:

• Profit per user рекламной кампании в соцсетях ~ 2500 р.
• Profit per user реферальной программы ~ 3200р.
• Profit per user из органики ~ 2000 р.

Для простоты расчетов представим, что Churn Rate в каждом из каналов = 25%, но на практике лучше его считать отдельно для каждого из каналов и для каждого канала значение будет своё.

Рассчитаем LTV для каждого канала:

• LTV для рекламной кампании в соцсетях = 2500/25% = 10000 р.
• LTV для реферальной программы = 3200/25% = 12800 р.
• LTV для органики = 2000/25% = 8000 р.

Дальше сравним CAC и LTV в каждом канале:

• LTV/CAC рекламной кампании в соц сетях = 10000/3000 = 3,33
• LTV/CAC реферальной программы = 12800/1000 = 12,8
• LTV/CAC органики = 8000/1 (тут умышленно CAC взять за 1 рубль т.к. внезапно на 0 делить нельзя ) = 8000

И в финале делаем выводы:

• Рекламная кампания и канал с реферальной программой работают хорошо — можно придумать, как их масштабировать
• Канал с органикой также работает сейчас очень хорошо, но пользователей не так много генерирует. Можно спрогнозировать изменение соотношения LTV и CAC с учетом найма SEO-специалиста и исходя из полученного прогноза сделать вывод о масштабировании этого канала за счет SEO-оптимизации.

Шаг 3. Считаем P&L

Юнит-экономику мы используем для расчёта и прогнозирования прибыльности продукта, но, пока, это лишь верхушка айсберга, которая не отображает финансовое состояние бизнеса в целом. Очевидно, что метрики продукта и бизнеса взаимосвязаны, и если компания хочет, чтобы менеджер продукта брал на себя больше ответственности, нужно дать ему отвечать за метрики бизнеса.

Что такое P&L

Чтобы найти эти самые метрики бизнеса мы обратимся уже к чуть более формализованному инструменту, а именно к одному из видов финансовой отчетности - отчёту о доходах и расходах, он же P&L или Income statement. Еще есть балансовый отчёт (balance sheet) и отчет о движении денежных средств (cashflow), но в текущем контексте нам туда не надо.

Также считаем важным отметить, что далеко не всегда продакт имеет доступ или, хотя бы, знает, где в его компании обитает P&L. Например, в больших бизнесах и корпорациях за деньги отвечают отдельные подразделения и специалисты, либо бэк-офис вообще может быть выведен на аутсорс, но так или иначе свой “хлеб” вам запросто могут и не отдать по первой просьбе, мотивы тут могут быть самые разные. Вполне возможно, что вам придётся сперва идентифицировать владельца данного процесса, а потом со всем доступным обаянием объяснить, зачем оно вам надо, желательно на языке бизнеса и цифр.

Бывают и обратные случаи, когда, например, в стартапе финансы контролируются чуть ли не по наитию, особенно до первых инвестиций и появления какого-то наблюдателя или супервайзера. Тогда вам придется создавать что-то из ничего.

<<business-metrics-guide-example>>

Подобные, как и многие другие, примеры относятся, скорее, к сфере управления процессами и построения оргструктур, нежели к самим финансам, однако об этом важно знать и быть готовыми заранее.

Прежде, чем продолжить давайте еще немного пополним наш финансовый вокабуляр, т.к. он пригодится нам далее. Отдельно отметим, что термины лучше сразу запоминать на английском языке, т.к. большая часть литературы по теме будет на нём, и большинство компаний сдают отчетность по стандартам МСФО. Данный список далек от исчерпывающего, но для понимания основ его, пока, будет достаточно.

Ключевые элементы в отчёте P&L это:

• Выручка (Revenue) = Кол-во клиентов (Payments) / продаж х Средний чек (Av. Price). Это деньги, полученные бизнесом от продажи товаров / услуг.
• Прибыль (Profit) = Выручка - Все издержки. Показывает остаются ли у бизнеса деньги после уплаты издержек, есть ли у бизнеса экономический смысл.
• Валовая прибыль (Gross profit) = Выручка - COGS (Cost of goods sold. Переменные затраты, растущие пропорционально объему продаж. Например, доставка, эквайринг и тп).
• Операционная прибыль (Operating income) = Валовая прибыль - Операционные издержки. Это прибыль бизнеса, полученная от основной деятельности. Показывает, что остаётся после уплаты зарплат, аренды и прочих фиксов, но до уплаты кредитов, процентов, налогов и амортизации.
• EBITDA (earning before interest, taxes, deprecation and amortization) = Чистая прибыль + Выплаты по кредитам + Налоги + Амортизация. Показывает остаются ли у бизнеса деньги после выплаты издержек, которые относятся именно к процессу доставки “ценности” клиенту / продажи товара или услуги. Именно этот показатель, зачастую, позволяет экспресс-методом сравнивать бизнесы по эффективности.
• Переменные затраты (Variable costs). Зависят от объема проданного товара / услуг (доставка, упаковка, эквайринг и тп). Если мы суммируем все переменные затраты, то получим уже упомянутые выше COGS.
• Фиксированные затраты (Fixed costs). Не зависят от объема проданной товара / услуг (аренда, оплата труда и тп).

Итак, отчёт P&L показывает нам соотношение доходов и расходов в рамках отчётного периода (квартал, месяц и т.д.) тем самым отражая операционное состояние бизнеса. Как правило, в него вносятся данные из бухгалтерского учёта и обновляются не чаще раза в месяц, по итогам закрытия. Отчёт за целый год сводится в ежегодный P&L, который будет отражать уже инвестиционное состояние бизнеса и позволит делать прогнозы с определенной степенью точности.

Зачем нужен P&L

Потенциальный инвестор или владелец бизнеса в P&L видит:

• насколько эффективно работает бизнес
• из чего состоят текущие расходы и доходы
• на какую прибыль можно рассчитывать

Про инвестора или владельца бизнеса — понятно, но что P&L даст непосредственно продакту? Этот отчёт поможет :

• Понять, прибылен бизнес сейчас или нет в различных разрезах (например, по EBITDA или операционно)
• Определить состав всех возможных затрат и доходов, их соотношение
• Мыслить терминами и категориями руководства и владельцев бизнеса, т.к. мы теперь смотрим не только на продуктовые, но и на метрики бизнеса
• Знать, сколько стоит команда
• Знать реальную стоимость фич в денежном выражении
• Знать, зарабатывает ли команда или нет
• Иметь аргументацию в цифрах для диалога со стейкхолдерами
• Находить точки неэффективности и роста команды
• Прогнозировать влияние изменений, направления работы команды или изменений в метриках на финансовые показатели, чтобы достигать целей компании, KPI, условий получения бонуса и т. д.

Как работать с P&L

P&L в компании может считаться полностью по всем продуктам вместе (тогда назовем этот документ P&L бизнеса), а также отдельно по каждому продукту — это P&L продукта.

В зону ответственности продакта входит как раз работа с P&L продукта. Кратко выделим отличия между P&L продукта и P&L всего бизнеса:

Если вам достался уже существующий P&L, то сначала изучите его и обсудите с руководителем и смежными, задействованными в его составлении, коллегами — важно понимать, из чего состоит отчет, откуда получены данные.

При составлении отчета самостоятельно (совсем с нуля или за новый период) определите временной промежуток, за который вам нужно посчитать P&L: период зависит от ваших потребностей и задач, это может быть как квартал, так и 1 год, 2 года и так далее. При этом вы можете посчитать отчет за прошлые периоды, текущее время или посчитать прогнозные значения.

Начните со сбора и подсчета данных для доходной и расходной части — вам необходимо определить из чего состоит выручка (Revenue), переменные затраты (Variable costs), постоянные затраты (Fixed costs).

• Для расчета выручки нужно понять, сколько у вас платящих пользователей: сколько новых пользователей к вам приходит, сколько остается; какой средний чек.
• Для подсчета постоянных затрат необходимо посчитать затраты на оплату труда специалистам, аренду офиса (при наличии), затраты на R&D (если они фиксированные) и прочие расходы, которые не меняются в обозримом периоде времени.
• В переменных затратах укажите всё, что может меняться в зависимости от масштаба продукта: траты на эквайринг, оплата лицензий и подписок, доставка, привлекаемые не постоянные специалисты (фриланс). Часто в данный раздел включают и техническую поддержку, если затраты на неё меняются пропорционально изменениям в объеме продукта.

На данном этапе может возникнуть вопрос “А что делать с затратами на маркетинг?”

Единого подхода к подсчету затрат на маркетинг в отчете нет. Если вы можете посчитать стоимость 1 привлеченного платящего клиента, то можно включить затраты на маркетинг в переменные затраты. А можно, например, маркетинг полностью заложить в фиксированных затратах или выделить в отдельный блок затрат, где посчитать и стоимость кампаний, и зарплаты сотрудников отдела.

Когда посчитаны все составляющие дохода и затрат, можно сводить отчет — а именно подвести итоги по Revenue, Fixed и Variable costs и отобразить:

• Валовую прибыль (Gross profit) — разницу между посчитанным доходом (Revenue) и переменными затратами (COGS (Cost of goods sold))
• Операционную прибыль (Operating income) — разницу между валовой прибылью (Gross profit) и постоянными расходами (Fixed costs, операционные издержки)

И наконец мы подходим к подсчету прибыли (Profit) — значению, которое покажет, заработали мы что-то в сухом остатке или нет

Чтобы посчитать прибыль, нам нужно не забыть вычесть из операционной прибыли оставшиеся затраты — налоги, выплаты по кредитам и амортизацию (при наличии последних).

Так, мы получаем готовый P&L, который нужно регулярно обновлять, показывать команде и стейкхолдерам.

В качестве примера приведем P&L, посчитанный в рамках интенсива.

В здоровом отчете P&L вы должны видеть следующее:

• Выручка растет
• Выручка растет быстрее, чем фиксированные затраты от года к году. В идеале — и быстрее переменных.
• Если фиксированные затраты растут очень быстро — возможно, это всё таки переменные затраты, а это может помешать правильному масштабированию бизнеса.
• Чем больше у бизнеса фиксированные затраты (например, на оплату труда), тем больше ему придется масштабироваться, чтобы их покрывать.

В завершении вопроса о P&L предлагаем пару тезисов для самостоятельной рефлексии и использования в работе, при желании. Чтобы улучшить P&L и бизнес-метрики продакт может:

• Тестировать гипотезы быстрее и дешевле
• Концентрироваться на ключевых вещах, искать точки кратного, значительного роста
• Не тратить ресурсы на то, что не даёт инкремента
• Если какой-то продукт не даёт кратного роста — поставить вместо продуктовой команды просто команду поддержки и сконцентрироваться на главном

#chatbot

Какие сложности могут возникать при работе с unit-экономикой и P&L

При работе с unit-экономикой также могут возникать сложности, переживания или вопросы. Спешим заверить: это абсолютно нормально и бывает со всеми, даже с уже опытными продактами. Здесь мы также собрали самые распространенные в нашем исследовании проблемы в работе с расчетами, а также решения, которыми поделились с нами опытные продакты и руководители.

Проблема 1: не знаю, всё ли учтено, не остались ли еще значения, которые не внесены
Решение: обратитесь за консультацией. Причем вы можете пообщаться как с руководителем или коллегами, которые имеют больше опыта в работе с финансами, так и с экспертами с рынка.

Также определите, точно ли важно считать “всё”. Возможно для первичного понимания хватит и верхнеуровневых значений. Не зарывайтесь в расчеты там, где это необходимо.

Важный дисклеймер: если вы обращаетесь к внешнему эксперту, замените цифры в расчетах на рандомные, чтобы не задеть NDA. Это никак не повлияет на результат консультации, потому что важен подход к расчетам, а не конкретные значения

Проблема 2: боюсь, что не сойдется то, что я посчитаю и то, что будет по факту, и тогда меня уволят/накажут
Решение: первое, что вы можете сделать самостоятельно — это провести анализ рынка, посмотреть на конкурентов и определить бенчмарки по индустрии и бизнес-модели продукта. Пусть эти значения будут ориентиром для вас и ваших коллег и руководителей

Также обсудите ожидания с вашим руководителем — насколько важны точные значения, а не порядок чисел

Проблема 3: боюсь начинать считать с чистого листа, нужен классный шаблон и best practice
Решение: не стоит надеяться на шаблоны и искать идеальный. Важно понимать принцип подсчета unit-экономики или P&L. Начните считать вернеуровнево доходы и расходы, и дальше спускайтесь по каждому направлению: разложите доходы и расходы на составляющие значения, которые есть в вашем продукте/

<<prodakty-samostoyatelnyy-tarif>>

Заключение

Мы обсудили шаги для построения финансов продукта, а также возможные сложности при прохождении этого увлекательного пути. Как мы и говорили раньше, работа с финансами продукта может быть разной и нет универсальных шаблонов, которые можно было бы переиспользовать.

Финансы в продукте не обитают в вакууме, они тесно связаны с другими областями работы над продуктом — метриками, стратегией, разработкой и исследованиями, поэтому работать над финансами нужно неотрывно от других направлений.

Пробуйте строить иерархии и считать финансы, даже если кажется, что ничего не выходит и цифры получаются не точными. Это — процесс исследования и обмена опытом внутри продукта и вне его, так что не бойтесь открыть Google Sheets и вбить первые значения. Бояться и ошибаться — абсолютно нормально, решение сложностей и делает процесс работы над продуктами таким увлекательным.

Спасибо большое продактам и экспертам, которые приняли участие в исследовании и сделали большой вклад в написание гайда!

А что еще почитать

В заключение хотим поделиться с вами рекомендациями от продактов и руководителей по тому, что почитать для прокачки работы с экономикой:

• Цель: процесс непрерывного улучшения | Ильяс Голберт
• Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях | Минто Барбара
• Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology | McDowell Gayle Laakmann, Bavaro Jackie
• Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов | Шик Микаэла, Гассман Оливер, Франкенбергер Каролин