Как продакт-менеджеру собрать роадмап: 4 этапа

Недавно мы разобрались с тем, как подойти к проработке стратегии продукта и какое место она занимает в работе над ним. Следующий шаг — декомпозиция нашей стратегии на понятные, измеримые цели и создание роадмапа.

Если на этапах проработки стратегии мы старались ответить на вопрос, как наш продукт поможет достичь видения компании, то при построении роадмапа нужно понять, какие именно шаги помогут нам достичь намеченных целей.

В статье мы ответим на вопросы:

1. Что такое роадмап продукта?
2. Какие задачи он решает и из чего состоит?
3. Каковы этапы сборки роадмапа?

<<prodakty-telegram-kanal>>

Что такое Product Roadmap?

Product Roadmap — это артефакт, который содержит набор целей и инициатив по продукту на определенный период. Другими словами, это план действий, который указывает направление развития продукта и описывает, над чем будет работать команда, чтобы достичь продуктового видения.

Product Roadmap — это инструмент для стратегической и тактической коммуникации, цель которого — управление ожиданиями стейкхолдеров и продуктовой команды, а также наглядное отображение критичных для продукта этапов. С первого взгляда на артефакт должно быть понятно:

• над какими инициативами будет работать команда в ближайшее время;
• почему над ними и каких целей планируем достичь;
• как достижение этих целей связано с нашей продуктовой стратегией.

Roadmap позволяет командам:

• фокусироваться на том, что важно в текущий момент, не уходить в реализацию низкоприоритетных задач;
• не отклоняться от решения стратегически важных задач;
• фокусироваться на достижении общих целей, а не обработке рутинных задач и запросов.

Для кого будет полезен?

Можно выделить 2 типа стейкхолдеров, которым необходим роадмап: внутренние и внешние.

Внутренние стейкхолдеры

К внутренним стейкхолдерам относятся люди внутри компании и которые могут влиять на продукт:

• CEO и C-Level компании;
• отдел продаж и маркетинга;
• команда разработки продукта;
• руководители других команд компании.

В этом случае роадмап помогает:

• С-level — понять, куда движется продукт и что делает продуктовая команда для достижения успеха компании;
• отделу продаж и маркетинга — отследить изменения и запланировать активности по продвижению продукта или его компонентов;
• продуктовой команде — понять основные приоритеты и направление работы по продукту;
• другим командам — отследить изменения в продукте и запланировать доработки.

Внешние стейкхолдеры

К внешним стейкхолдерам относятся люди, которые могут влиять на продукт, но не работают внутри бизнеса:

• текущие и будущие пользователи продукта;
• инвесторы компании.

В этом случае роадмап помогает:

• инвесторам — понять, в каком направлении движется продукт, правильный ли выбор они сделали и чего ожидать дальше;
• пользователям — понять, как будущие изменения в продукте повлияют на их работу. Например, если в B2B-продукте планируется большой релиз, то могут потребоваться дополнительные доработки со стороны клиента.

Тут важно подметить, что для внешних стейкхолдеров используется упрощенный формат роадмапа. В отличие от внутреннего артефакта, он не настолько детальный и не содержит конкретных инициатив, над которыми будет работать команда.

Из чего состоит роадмап?

В зависимости от задачи и аудитории состав роадмапа может отличаться, но в большинстве случаев команды используют роадмап, основанный на целях бизнеса. Такой формат эффективно доносит стратегию и цели продукта командам, а также выстраивает понятную связь между стратегией бизнеса, продуктом и конечными результатами в виде фичей.

Роадмап может состоять из следующих элементов:

1. Таймлайн. Показывает, когда планируется заниматься той или иной целью. На таймлайне нет необходимости привязываться к определенным датам, достаточно указать рамки, например:
   — Jan, Feb, March;
   — Q1, Q2, Q3;
   — Now, Next, Later.
2. Цели. Отвечают на вопрос, какого результата планируется достичь указанными изменениями в продукте. Это могут быть как цели продукта, так и бизнес-цели. Например:
   — ускорить время ответа по API до 1 секунды при нагрузке в 600 rps;
   — увеличить количество P2P-транзакций в приложении на 10%;
   — увеличить количество продаж сопутствующих товаров на 20% до конца квартала.
3. Маилстоуны. Промежуточные шаги в достижении цели. Например:
   — пройти нагрузочное тестирование в начале февраля;
   — выпустить Beta-версию приложения к концу марта;
   — выпустить Production-версию на тестовую группу пользователей.
4. Инициативы, их еще называют эпиками. Далее в процессе работы над продуктом они будут декомпозированы на функции и пользовательские истории. Инициативы показывают набор тем, работа над которыми поможет достичь цели. Например:
   — реализация клиентского API;
   — подтверждение перевода по OTP (one-time password);
   — поиск по списку заказов.
5. Компоненты продукта — описание, в каких частях продукта будут происходить изменения. Например:
   — user onboarding;
   — search engine:
   — infrastructure.
6. Приоритеты — что необходимо сделать в первую очередь, что во вторую и далее.
7. Размеры инициатив — командная оценка трудозатрат на реализацию инициативы.
8. Холдеры инициатив — людей или команд, кто будет лидировать в направлении работы.
9. Бэклог инициатив — раздел, где хранятся инициативы, которые команда не сможет взять в течении следующих 3–6 месяцев. Так как роадмап постоянно актуализируется, то некоторые команды отводят отдельный раздел для инициатив «на потом», чтобы вернуться к ним в случае смены приоритетов.

Так как роадмап является инструментом для долгосрочного планирования и определения приоритетов, в нем нет необходимости расписывать все детали инициатив до мелочей. Поэтому в него не должны входить:

• детальное описание функционала или задач на разработку;
• пользовательские истории;
• детальное описание технических инициатив или тех. долга;
• подробные списки багов.

Их можно упомянуть в инициативах, но сами задачи лучше хранить в бэклоге.

Разница между стратегией продукта, продуктовым роадмапом и бэклогом:

Создание роадмапа

Построение роадмапа можно разбить на четыре этапа.

1. Подготовка и анализ контекста вокруг продукта.
2. Оценка инициатив.
3. Приоритизация инициатив.
4. Сборка и презентация роадмапа стейкхолдерам.

Этап 1. Подготовка и анализ контекста

На этапе подготовки продакт-менеджеру нужно осмотреться и понять, в какой точке находится продукт, собрать как можно больше информации и идей, на базе которых можно сформулировать инициативы. На этом этапе стоит посмотреть на несколько факторов:

1. Цели продукта — их мы определили при проработки стратегии.
2. Новые идеи — те, которые не подкреплены данными, но помогают улучшить продукт и находятся в рамках нашей стратегии.
3. Проблемы пользователей — запросы, в которых могут быть как идеи на улучшение, так и баги в продукте.
4. Улучшение качества продукта — к ним относятся задачи, которые делают наш продукт стабильнее и надежнее. Например, работа над тех. долгом, переезд на новую инфраструктуру или рефакторинг.
5. Итерации компонентов продукта — задачи для следующих итераций. Релиз нового функционала не всегда означает окончание работ. Часто командам требуется дополнительно что-то доработать, и важно об этом не забывать в будущих итерациях.
6. Улучшения для роста продукта — это тот тип задач, который помогает продукту обрести крепкий фундамент и возможности для дальнейшего роста. Например: улучшение работы инфраструктуры под нагрузкой. Если после релиза ожидается увеличение пользователей, то планировать подготовку нужно уже сейчас.

К формулированию инициатив важно также привлекать команду. Это то взаимодействие, где можно выяснить, что еще необходимо занести в роадмап, обсудить инициативы с большой степенью неопределенности. Возможно, команде потребуется взять время на изучение новой технологии, тогда это тоже можно будет внести как задачу. Коммуникация с командой позволяет получить релевантный фидбэк и сделать будущее планирование реалистичнее.

На выходе должен получиться список инициатив, которые можно обсуждать с командами и оценивать.

Этап 2. Оценка инициатив

Оценка инициатив — промежуточный шаг перед расстановкой приоритетов. Не получится провести качественную приоритизацию, если нет понимания, сколько ресурсов потребуется и какую ценность это принесет компании. Важно оценить ряд факторов:

1. Срочность инициатив. Для оценки срочности можно смотреть:
   — количество запросов от пользователей;
   — запросы от отдела продаж;
   — технические и бизнес-блокеры.
2. Трудозатраты на реализацию — как пример по T-shirt size, где:
   — S: пару дней;
   — M: пару недель;
   — L: пару месяцев;
   — XL: больше трех месяцев.
3. Влияние инициативы на бизнес — можно верхнеуровнево оценить в деньгах или в T-shirt size, где:
   — S: маленькая победа;
   — M: победа;
   — L: большая победа;
   — XL: огромная победа.

В результате мы должны получить оценки по каждой инициативе, которые будем использовать при приоритизации.

Этап 3. Приоритизация инициатив

Приоритизация поможет понять, какие именно инициативы способны нас приблизить к целям и что стоит взять в работу в ближайшие пару кварталов.

Приоритизацию можно провести множеством способов, используя методологии: RICE, MosSCow, модель Кано и другие. Все эти фреймворки — лишь способ принять как можно больше точных решений по поводу каждой инициативы.

В большинстве случаев командам и бизнесу достаточно определить приоритеты по матрице Value vs Effort. Это наглядно показывает и команде, и стейкхолдерам, что представляет ценность и сколько ресурсов на реализацию понадобится.

1. Low hanging fruits — инициативы с первым приоритетом. Их относительно легко реализовать, и они могут принести значительный результат.
2. Big bets — инициативы со вторым приоритетом. У них высокая ценность, но и высокие трудозатраты. Важные инициативы, которые могут принести дополнительный рост в будущем.
3. Maybes — не срочные, но важные. Инициативы из этого блока могут пригодиться в будущем, но не сильно влияют на состояние текущего продукта.
4. Not worth the effort — инициативы с низкой ценностью и высокими трудозатратами. В этот блок попадают идеи, к которым продукт еще не готов, и команда точно не будет ими заниматься в ближайшее время.

Разберем такую приоритизацию на примере.

Дано:

За последний квартал продуктовая команда маркетплейса получила много негативных отзывов от пользователей и службы поддержки.

Пользователи мобильного приложения жаловались на то, что оплаченный товар не соответствует их ожиданиям, а поддержка — на то, что в компании увеличились расходы на возвраты. Компания была вынуждена организовывать возврат товара на склад, а также выполнить выплату списанной суммы клиенту.

Что было сделано:

Проведя пару исследований, команда обнаружила, что, заказывая товар в приложении, пользователи:

• не могут понять точные размеры товара и общие характеристики;
• в поиске по каталогу нет возможности указать конкретные параметры товара — приходится искать, пролистывая десятки страниц, либо по точному совпадению в названии;
• из-за отсутствия точных характеристик товара пользователи либо не могли найти то что нужно, либо находили, но при заказе не могли проверить, правильный ли товар добавлен в корзину.

Вдобавок к этому команда хотела:

• сделать редизайн личного кабинета пользователя;
• добавить возможность просматривать видеообзоры на товар.

Выводы и решения:

После нескольких брейнштормов и интервью с пользователями, команда решила:

1. Доработать карточку товара и корзину. Поставить инициативе первый приоритет. Команда оценила трудозатраты как М. Изменения не сильно затрагивают архитектуру клиентского приложения, а пользователи в 70% случаев видели решение их проблемы с размером и характеристиками товара.
2. Поддержать новые характеристики товара в фильтрах поиска. Инициатива должна помочь пользователю легче и быстрее находить необходимый товар, а бизнесу — принести дополнительную ценность от того, что вероятность найти нужный товар и купить его на площадке возрастает. Это большое и важное изменение, с оценкой от команды — L. Берем в работу! Второй приоритет!
3. Редизайн личного кабинета. Команда дизайна планировала изменить раздел с настройками и профилем пользователя. Идея хорошая и несложная в реализации, но так как текущий дизайн не мешает прохождению основного сценария, то инициативу можно отложить и сделать в последний момент.
4. Видеообзоры. В команде пока не уверены, что инициатива с обзорами нужна. Конкретного запроса со стороны пользователей нет, и задача подразумевает большие трудозатраты. Инициативу оставляем на потом, вернемся при планировании следующего квартала.

Этап 4. Сборка и презентация роадмапа стейкхолдерам

После того как расставлены приоритеты, можно приступать к занесению инициатив на роадмап. На этапе сборки продакт-менеджеру необходимо:

• проверить баланс между инновационными задачами и задачами по доработке существующего продукта;
• транслировать роадмап стейкхолдерам.

Баланс инноваций и доработок

В зависимости от стадии развития продукта и стратегии стоит проверить роадмап на баланс инициатив, которые обеспечивают рост продукта и поддерживают развитие.

Если пропустить этот шаг и фокусироваться только на текущих задачах, есть вероятность выпустить продукт с низким потенциалом для роста. В то же время, если слишком углубиться в реализацию новых идей, можно получить сырой продукт с большим количеством проблем, который также не способствует росту.

Например:

• для стартапа на стадии PMF будет нормальным выделять 80% ресурса на тестирование и обкатку нового функционала и только 20% на поддержку текущих решений — им нужны эксперименты, результаты которых можно увидеть уже в следующем квартале;
• для компании, которая уже нашла свой рынок и пользователей, соотношение будет смещено в сторону развития и улучшения текущих решений — результат таких изменений, как правило, виден на горизонте полугода.

Презентация стейкхолдерам

Последний шаг в подготовке роадмапа — синхронизация и сбор обратной связи. Это тоже важный шаг, так как он помогает комплексно посмотреть на роадмап, учесть все нюансы на разных уровнях и проверить, что учтены цели стейкхолдеров.

С-level, смежные команды и наша команда разработки должны прийти к общему пониманию:

• что мы делаем;
• сколько это будет стоить и какую ценность может принести;
• какие компоненты продукта будут затронуты;
• какие есть зависимости между инициативами.

<<prodakty-otzyvy-video-tanya-kononova>>

От результатов обратной связи будет зависеть то, как дальше будет выстраиваться работа нашей команды и других отделов.

A few tips

1. Product Roadmap — это живой артефакт, который регулярно обновляется. Старайтесь актуализировать его каждый квартал. На изменения в роадмапе могут повлиять:
   — обратная связь от пользователей;
   — запросы от пользователей;
   — изменение рынка и трендов;
   — изменение стратегии и приоритетов.
2. Не зацикливайтесь на создании идеального артефакта, достаточно того, что он понятен стейкхолдерам. Больше важна ценность коммуникации, которая приобретается в процессе создания, проверки идей и общения с другими командами.
3. Детализация и горизонт планирования.
   — В стартапе на стадии поиска PMF. Нет смысла строить роадмап больше чем на квартал, т. к. все может поменяться не раз. Вы можете детально проработать идеи на ближайшее время, а остальные планы описать верхнеуровнево.
   — В продуктах, которые уже нашли свой рынок, горизонт планирования можно увеличить до года, но детальная проработка также нужна только для первого квартала.
4. Формулируя инициативы, важно избегать упоминания конкретных решений, т. к. в этом случае команда будет сфокусирована на самом решении, а не на проблеме. Это может привести к тому, что:
   — другие варианты решения, которые могут быть быстрее, дешевле и проще, — останутся незаметны;
   — у команды не будет возможности предлагать свои варианты решения, что может повлиять на мотивацию и эффективность.
5. Лучше подбирать формулировки, которые указывают, какую задачу необходимо решить. Например: не внедрить ChatGPT как виртуального кависта, а предоставить пользователю возможность выбрать вино на основе рекомендаций экспертов индустрии.

Что еще почитать

1. Intercom: Анализ контекста для роадмапа
2. Reforge: Миссия, стратегия, потребности клиента, потребности бизнеса — 4 области, на которых строится роадмап»
3. Lennysnewsletter: Как миссия компании каскадируется до роадмапа продукта‍
4. Intercom: как Intercom каскадирует стратегию до роадмапа: Lessons learned from scaling a product team‍
5. Medium: виды продуктовых роадмапов: The Most Effective Product Roadmap Types You Need To Know‍
6. Intercom: горизонты планирования в стартапе: The 666 roadmap‍
7. Mind The Product: ошибки продакт менеджеров при составлении роадмапа: Mistakes to avoid while creating a product roadmap‍
8. Reforge: The Product Strategy Stack‍
9. Reforge: Product Value Matrix
10. Productboard: инфографика с описанием хорошего и плохого роадмапа: Good vs. bad roadmaps

#chatbot