О продуктовой культуре говорят все: от CEO на конференциях до продакт-менеджеров в курилках. Это понятие стало священным Граалем для IT-компаний. Считается, что «сильная» продуктовая культура — залог успеха, инноваций и счастья сотрудников. Но что это на самом деле? Абстрактный HR-термин или реально работающий механизм? И главное — как она выглядит не в статьях теоретиков, а в реальной жизни продактов?
Эта статья — результат комплексного исследования, цель которого — дать всеобъемлющее представление о продуктовой культуре. Мы решили отойти от теоретических рамок и посмотреть, как этот феномен преломляется в ежедневной работе тех, кто создает продукты. Мы хотели понять, что имеют в виду продакты и CPO, когда говорят о «сильной продуктовой культуре», и проверить гипотезу, что все подразумевают примерно одно и то же.
Исследование состояло из двух ключевых этапов:
- Кабинетное исследование. Мы проанализировали существующие материалы, статьи и фреймворки, чтобы сформировать теоретическую базу. Были изучены труды ведущих экспертов и консалтинговых агентств.
- Глубинные интервью. Мы провели серию интервью с продакт-менеджерами и лидами из разных компаний, чтобы собрать их личный опыт, мнения и боли.
Среди участников исследования были продакт-менеджеры middle и senior уровня из таких компаний, как Яндекс, Авито, Ozon, T-Bank, Positive Technologies, а также из менее крупных B2B- и B2C-стартапов (например, Exante, SoftSmile, Kocos Group). Такой разнообразный состав позволил нам увидеть полную картину и сравнить, как культура проявляется в организациях разного масштаба, зрелости и бизнес-модели.
В исследовании участвовали:
— Денис Петухов, Product Lead в TYMY, Founder в ATTNTN
— Евгения Угарова, Product Owner в Jobski
— Руфина Ибрагимова, Product Owner в BIOCAD
— Виктория Мамаева, Продакт менеджер в Яндекс
— Алексей Лантратов, product manager в Avito
— Юра Мешалкин, Product Manager в RapidSeedbox | co-founder @ Frontty & CAIK
Что такое продуктовая культура? Два взгляда на одно понятие
Если обобщить определения из «умных книжек», то продуктовая культура — это совокупность установок, ценностей, принципов и процессов в компании, которые направляют принятие решений и нацелены на создание ценных и востребованных продуктов.
[card]
Эксперты и исследователи выделяют несколько ключевых граней этого понятия:
- Product-led подход: ориентация на результат (outcomes), а не на объем выполненной работы (outputs). Успех измеряется через рост выручки, удержание, удовлетворенность клиентов, а не количество выпущенных фич.
- Автономность: система, в которой автономные кросс-функциональные команды несут полную ответственность за продукт — от идеи до масштабирования.
- Клиентоцентричность: коллективный образ мышления, единый настрой всей команды на обратную связь от пользователей, инновации, сотрудничество и непрерывное улучшение продукта исходя из потребностей пользователей.
[/card]
[quote]
«Продуктовая культура имеет решающее значение для создания мотивирующей и поддерживающей рабочей среды. Когда команды чувствуют себя уполномоченными, ценными и согласованными с общей целью, они с большей вероятностью будут внедрять инновации, сотрудничать и создавать исключительные продукты». — Мелисса Перри, автор книги Escaping the Build Trap
[/quote]
Что говорят реальные продакты
Когда мы задали тот же вопрос практикующим продактам, их ответы были менее формальными, но более жизненными. Для них продуктовая культура — это не абстракция, а ежедневная реальность, которая определяет, будет их работа осмысленной или превратится в хаос.
Вот ключевые темы, которые звучали в интервью:
Наличие чёткой стратегии и целей. Самое важное для продактов — понимать, «куда мы идем, зачем мы идем, что мы делаем, почему». Когда есть ясная стратегия, каждый сотрудник понимает фокусы и приоритеты, и работа не превращается в «делание задачек в вакууме». Отсутствие же внятной стратегии — один из главных демотиваторов.
[quote]
«На первом месте целеполагание, когда у нас есть четкое понимание, почему мы что-то разрабатываем и какой результат мы ожидаем. Это, например, KPI по фичам, их бизнес-ценность и понимание команды, что мы делаем и зачем». — Вера, Product Owner
[/quote]
Опора на данные и исследования. В сильной культуре решения принимаются на основе качественных и количественных исследований, а не интуиции или «хотелок». В компаниях со слабой культурой аргументация с точки зрения метрик и исследований «не всегда будет услышана, понята и принята», особенно если сильны стейкхолдеры или основатель.
[quote]
«Майндсет, в котором всё делается максимально эффективно за счёт того, что ты не кидаешься делать первое попавшееся решение. Майндсет экспериментаторов и любопытства». — Антон, Senior Product Manager в Wikimedia Deutschland
[/quote]
Автономность и ответственность. Продуктовая культура — это возможность «самому влиять на стратегию компании». Команды должны быть наделены полномочиями не просто выполнять задачи, а решать проблемы. В таких компаниях говорят о «максимальной автономии». Это среда, где ошибки — не повод для наказания, а часть процесса обучения.
[quote]
«Это сочетание подходов по работе с гипотезами плюс некая психологическая готовность всех к тому, чтобы проводить эксперименты». — Полина Редюк, Product Manager в Яндекс
[/quote]
Фокус на решении проблем, а не на производстве фич. Главное — найти баланс между пользой для пользователя и пользой для бизнеса. Это майндсет, при котором команда не бросается «делать первое попавшееся решение», а сначала глубоко изучает проблему.
Прозрачные процессы и сплоченность команды. Важно, «как мы договариваемся про то, что мы делаем и почему». Это и понятные ритуалы, и наличие общих артефактов, и главное — отсутствие противоборства между командами.
[quote]
«Сплоченность команды ради цели, о которой все знают, согласны с ней и делают всё возможное, чтобы её достичь». — Вера, Product Owner
[/quote]
Единое понимание роли продакта. В зрелых компаниях все понимают, кто такой продакт-менеджер, чем он занимается и какие от него ожидания. Это исключает ситуации, когда продакт обслуживает чужие решения (от топ-менеджмента, инженеров, продаж).
Откуда берется продуктовая культура в компании?
Подавляющее большинство и теоретических источников, и практикующих продактов сходятся в одном: продуктовая культура формируется сверху. Архитекторами культуры выступают CEO, CPO и основатели компании. Без их заинтересованности, активного участия и продвижения идей продуктового подхода изменить культуру крайне сложно.
Если руководство живет в формате директивного управления или компания работает в режиме «founder-driven» (когда все решает основатель), то настоящая продуктовая культура не приживется. Лидеры должны верить в продуктовый подход и быть готовыми менять оргструктуру, KPI и принципы финансирования.
[card]
Развитие: от стратегии к ежедневным ритуалам
Хотя импульс идет сверху, ежедневное формирование и поддержание культуры зависит от самих команд и продакт-менеджеров. Процесс развития можно условно разбить на несколько этапов:
- Инициация сверху: CEO/CPO задают стратегическое видение и ключевые принципы.
- Трансляция через лидеров: руководители продуктов и процессов (Head of Product, Product Lead) переводят это видение в конкретные практики. Они задают культурные стандарты в командах.
- Институционализация: постепенно в компании появляются и закрепляются единые шаблоны (например, PRD в Confluence), стандартные ритуалы и общие инструменты. Это необходимо для масштабирования и поддержания культуры.
- Закрепление через поведение: продуктовые команды своим поведением, взаимодействием и экспериментами воплощают культуру в реальной работе. Именно на этом уровне происходят обмен знаниями, user research и сбор фидбэка, которые становятся частью ДНК компании.
[/card]
При этом продакты и команды могут влиять на культуру и «снизу», предлагая новые процессы и практики, но только если их взгляды не противоречат видению топ-менеджмента.
Harvard Business Review в статье Culture Is Not the Culprit приводит кейсы крупных компаний:
Ecolab: вместо инициатив по «изменению культуры» руководители сосредоточились на улучшении бизнес-результатов через структурные изменения и чёткую приоритизацию. Культура изменилась как следствие этих решений.
Delta Air Lines: после выхода из банкротства компания сосредоточилась на операционном исполнении и вовлечении персонала. Уважение и доверие выросли из изменений в практике управления, а не из программы по «созданию культуры».
Novartis: пересмотр корпоративной структуры и ответственности помог усилить акцент на клиенте. Культура стала более ориентированной на результат.
Какая бывает продуктовая культура?
Не существует единого «правильного» типа продуктовой культуры . Она сильно зависит от стадии развития компании, стратегии, личности основателей, отрасли и размера организации.
Например, в B2B-компаниях культура чаще бывает ориентирована на продажи и требования конкретных клиентов, что усложняет внедрение классических продуктовых практик. В B2C-компаниях, как правило, сильнее развиты процессы экспериментов и аналитики, культура более зрелая.
В крупных, зрелых компаниях (Яндекс, Авито) больше ресурсов, но и больше бюрократии. А в небольших стартапах продакт-менеджеры часто выступают «евангелистами» культуры, строя ее с нуля:
[quote]
«Сейчас мы учимся есть ножом и вилкой, а очень хотим уже читать философскую литературу на немецком». — Екатерина Петракова, Head of Platforms, Kokoc Group
[/quote]
Тем не менее, основываясь на кабинетном исследовании и работах экспертов вроде Сачина Рекхи (footnote: ex-Linkedin и Microsoft, Founder & CEO Notejoy, преподаватель Product management, можно выделить четыре основных типа культура в зависимости от основного фокуса компании:
Важно понимать, что в чистом виде эти типы встречаются редко. Чаще всего в компании смешиваются элементы разных культур.
В ходе интервью респонденты также упоминали стейкхолдер-центричную культуру, где продукт, по сути, просто имплементирует решения влиятельных внутренних заказчиков. Однако, согласно критериям, которые мы выделили ранее, это антипод продуктовой культуры.
Проблемы в реальных компаниях
Из интервью с продактами мы выявили ряд общих проблем и паттернов:
- Главная боль — отсутствие стратегии. Это самая частая жалоба. Команды страдают от хаоса, неструктурированных задач «сверху» и низкой прозрачности целей:
[quote]
«У нас всегда стратегия, что мы должны быть лучше всех, должны быть круче всех. Но все мы знаем, что это не стратегия». — Александра, Product Manager
[/quote]
- Размытые границы ответственности. Продактам сложно понять, где заканчиваются их обязанности и начинается ответственность других команд.
- Ограниченное влияние без поддержки сверху. Без продуктового майндсета у топ-менеджмента инициировать изменения в компании сложно.
- Управление неопределённостью и ожиданиями. Продактам приходится работать в условиях постоянных изменений и неопределенности рынка.
- Слабый обмен знаниями. В крупных компаниях, где много продуктов, часто нарушена коммуникация. Команды не знают, чем занимаются соседи, что приводит к дублированию функций и невозможности переиспользовать исследования.
- Недостаток внимания к процессам. Почти все отмечают, что всегда есть что улучшить в процессах: документацию, работу с метриками, роадмэпами и приоритизацией.
Как определить уровень продуктовой культуры
Чтобы оценить продуктовую культуру в вашей компании или на собеседовании, можно использовать следующий фреймворк. Он поможет понять, насколько компания ориентирована на продукт, оценив её по четырем ключевым направлениям.
01 Стратегия. В сильной продуктовой культуре стратегия — это живой и понятный инструмент, который связывает ежедневные действия с глобальными целями.
Четкость и измеримость. Существует ли в компании понятная, измеримая и доступная всем стратегия? Или это набор общих лозунгов вроде «стать лидером рынка»?
Использование на практике. Обсуждается ли стратегия на планированиях? Влияет ли она на приоритеты в бэклоге? Или это документ, который «лежит в столе»? Понимают ли рядовые сотрудники, как их работа вписывается в общую стратегию компании?
02 Исследования и клиентоцентричность. Этот аспект показывает, насколько решения в компании основаны на исследованиях и данных о потребностях пользователей, а не на внутренних предположениях.
Источник идей. Откуда берутся идеи для новых фич? Из общения с пользователями, анализа данных и конкурентов? Или из «хотелок» руководства и отдела продаж?
Роль исследований. User research — это системный процесс или разовые акции «когда прижмёт»? Есть ли выделенные бюджеты и специалисты?
Измерение успеха. Как измеряется успех продукта? По количеству выпущенных фич или по влиянию на пользовательские и бизнес-метрики? Если компания не следит за результатами после релиза — это тревожный знак.
03 Продуктовое лидерство. Наличие сильного лидера, отвечающего за продукт на уровне всей компании, — критический фактор для развития культуры.
Роль CPO. Есть ли в компании Chief Product Officer или аналогичная роль? Подчиняется ли этот человек напрямую CEO? Это показывает, насколько продукт важен для бизнеса.
Влияние. Продуктовые лидеры считаются в компании «весомыми фигурами»? Или они выполняют сервисную функцию для других отделов?
Развитие продактов. Есть ли в компании системный подход к развитию продуктовых менеджеров? Существуют ли грейды, менторство, обмен опытом?
04 Автономность кросс-функциональных команд. Это показывает, насколько компания доверяет своим командам и готова наделять их полномочиями.
Структура команд. Команды организованы вокруг продукта или проблемы клиента? Или это временные проектные группы?
Принятие решений. Кто решает, над чем будет работать команда? Команда сама, исходя из целей и данных, или ей спускают готовые задачи?
Ответственность. Несёт ли команда ответственность за конечный результат? Или только за сроки и качество выполнения задач?
Культура ошибок. Как в компании относятся к неудачным экспериментам? Как к ценному уроку или как к провалу, за который нужно наказать?
Выводы и советы продактам
Наше исследование показало, что продуктовая культура — это не абстракция, а критически важный фактор, определяющий как успех компании, так и профессиональное удовлетворение продакт-менеджера. Для senior-специалистов наличие сильной культуры часто становится решающим фактором при выборе работы, так как она напрямую влияет на возможность профессионального роста и применения скиллов.
[card]
Ключевые инсайты:
- Культура начинается с головы: без активной поддержки CEO/CPO построить сильную культуру практически невозможно. Нужна как минимум четкая стратегия и системная поддержка продуктовых практик.
- Формализация — не зло: даже минимальный набор общих артефактов и процессов значительно снижает хаос и микроменеджмент.
- Инвестиции в исследования — это инвестиции в здравомыслие: системный user research и аналитика — это «якорь» для принятия решений, который не дает кораблю сбиться с курса под ветрами мнений и догадок.
- Важен майндсет экспериментаторов: поощряйте гипотезы и не бойтесь ошибок. Культура, где можно пробовать и ошибаться в контролируемых условиях (с четкими бюджетами и KPI), — это среда для роста.
[/card]
Практические советы продактам
При поиске работы: не верьте бренду и лозунгам. Оценивайте конкретную команду, ее лидера и внутренние процессы. На собеседовании задавайте «неудобные» вопросы.
<<gayd-voprosy-product-culture>>
Лидам при найме: оценивайте не только хард-скиллы, но и культурное соответствие. Впишется ли кандидат в ваши процессы и разделяет ли он ваши принципы?
Всем продактам: не ждите идеальных условий. Часто культура развивается благодаря инициативе конкретных сотрудников. Вы можете стать тем «евангелистом», который внедрит новый процесс, предложит использовать новый фреймворк или просто начнет системно делиться результатами исследований с коллегами. Даже небольшие шаги могут стать катализатором больших изменений.
