По данным McKinsey, компании, которые держат фокус на инновациях в бизнес-моделях, увеличивают выручку почти вдвое быстрее. Изменения в бизнес-модели дают прирост на 20–30%, а новые функции приносят лишь 10–15%.
При этом менеджеры продуктов часто фокусируются на внедрении новых функций, привлечении и удержании пользователей. Эти результаты легко измеримы и заметны. Работа с бизнес-моделями может оказаться менее конкретной, хотя изменения в ней часто дают более ощутимый эффект на рост выручки.
Это Юлия Рассказова, CPO в «Просвещении», я разработала более 15 стратегий — от корпоративных до продуктовых, в EdTech, телекоммуникации, ретейл-моде и других компаниях. Сегодня расскажу про бизнес-модели и про то, как они могут кардинально повлиять на успех продукта.
<<prodakty-otzyvy-yuliya-rasskazova>>
Что такое бизнес-модель и зачем она нужна?
Бизнес-модель — система использования ресурсов, с помощью которой компания создаёт и доставляет ценность клиентам, а также достигает финансовых и нефинансовых результатов. Важно учитывать и нефинансовые результаты: у многих социальных проектов и НКО тоже есть бизнес-модели.
Простыми словами, бизнес-модель описывает, как компания зарабатывает деньги и какие ресурсы для этого задействует. Этот инструмент помогает понимать, как организация создаёт и сохраняет свою конкурентоспособность.
В контексте продукта бизнес-модель описывает, как ваш продукт решает проблему клиента, как он доставляется пользователю и как компания зарабатывает деньги на этом продукте.
Подходы к бизнес-моделированию
Существует множество шаблонов для описания бизнес-моделей, но я рекомендую использовать два подхода:
- Ценностный (или навигационный) подход помогает сфокусироваться на создании уникального предложения для конкретной аудитории, что особенно критично на ранних этапах продукта.
- Процессный подход Остервальдера предоставляет структурированный и системный взгляд на все аспекты бизнеса, что особенно полезно для больших продуктов и при масштабировании продукта.
Дальше расскажу подробнее о каждом подходе.
Ценностный подход
Ценностный подход акцентирует внимание на ключевых аспектах создания и доставки ценности для клиента, отвечая на следующие вопросы:
01 кто ваш целевой сегмент?
02 что вы предлагаете своим клиентам?
03 как создаётся ценностное предложение?
04 почему? и за счёт чего бизнес-модель генерирует прибыль или другие ключевые показатели?
Объединяя эти вопросы, можно описать ценностное предложение продукта (что? кто?), понять цепочку добавленной стоимости (кто? как?) и раскрыть механизм извлечения прибыли (кто? почему?).
Цепочка добавленной стоимости — это серия шагов, которые компания проходит, чтобы создать и доставить продукт клиенту. На каждом этапе — от идеи и производства до продаж и поддержки — добавляется ценность, которая делает продукт более полезным и привлекательным для покупателя.
Цель цепочки добавленной стоимости — сделать продукт ценным для клиента и выделить его среди конкурентов, оптимизируя все процессы.
Когда использовать:
- Если вы работаете над запуском нового продукта или услуги и хотите понять, как лучше донести ценность до клиентов.
- Когда ваша цель — сосредоточиться на ценностном предложении, которое максимально удовлетворяет потребности целевой аудитории, и найти наиболее эффективные каналы коммуникаций.
- Подходит для небольших команд или стартапов, где важно чётко определить целевую аудиторию и модель монетизации.
[card]
Кейс 1. Как донести ценность для клиента с помощью бизнес-модели
Представьте, что вы запускаете мобильное приложение для виртуальных гастрономических туров, где пользователи могут «путешествовать» по кухням разных стран, заказывая доставку блюд от локальных шеф-поваров, и участвовать в онлайн-мастер-классах по приготовлению национальных блюд.
Что?
Уникальное предложение — возможность окунуться в культуру разных стран, не выходя из дома, через доставку аутентичных блюд и участие в кулинарных онлайн-мастер-классах от локальных шеф-поваров. Пользователи могут заказывать готовые блюда или ингредиенты для приготовления, а затем участвовать в виртуальных турах и мастер-классах, что создаёт погружение в культуру.
Кто?
Целевой сегмент — люди, интересующиеся гастрономией и культурой других стран, которые хотят пробовать новые блюда и учиться готовить их сами.
Как?
Ценность создаётся через партнёрства с локальными шеф-поварами по всему миру, которые предлагают свои блюда и проводят онлайн-мастер-классы.
Почему?
Бизнес-модель генерирует прибыль через продажу подписок на регулярные гастрономические туры и мастер-классы. Кроме того, дополнительный доход будет приносить доставка блюд и продуктов.
Ответив на четыре ключевых вопроса (что, кто, как и почему), можно сформулировать ценностное предложение, цепочку создания стоимости и механизм извлечения прибыли. В этом примере ценностное предложение заключается в уникальном гастрономическом опыте через виртуальные туры и мастер-классы.
Цепочка создания стоимости строится на взаимодействии с локальными шеф-поварами, которые создают и доставляют блюда, а также проводят онлайн-мастер-классы, что усиливает вовлечённость клиентов. Механизм извлечения прибыли заключается в подписках на гастрономические туры и комиссионных от доставки блюд и продуктов.
[/card]
Процессный подход Остервальдера
Процессный подход Остервальдера и Пинье использует шаблон бизнес-модели из девяти блоков. Каждый описывает ключевые аспекты бизнеса: от сегментов клиентов до структуры затрат и источников дохода.
Этот шаблон стал для меня мощным инструментом. Он помогает систематизировать все элементы бизнес-модели и связать их с общей стратегией продукта, потому что каждый блок напрямую влияет на ключевые решения: кто ваш клиент, как вы создаёте для него ценность, как зарабатываете и тратите деньги.
Когда использовать:
- Чтобы систематизировать и визуализировать весь процесс разработки и продвижения продукта. Это особенно полезно для сложных продуктов с множеством взаимосвязанных процессов. Например, ERP-системы для управления бизнесом, финансовые платформы для автоматизации платежей и расчётов или платформы для управления цепочками поставок.
- Чтобы оценить текущее состояние продукта, выявить узкие места или внедрить изменения в стратегию.
- Для зрелых продуктов, где важно учитывать все аспекты бизнеса: отношения с клиентами, ключевых партнёров, каналы сбыта, операционные процессы.
[card]
Кейс 2. Как оценить текущее состояние продукта и внести изменения в стратегию
Используя бизнес-модель Остервальдера, мы можем оценить текущее состояние продукта Whoosh и внести изменения в стратегию для роста выручки компании.
Смотрим блок «Ценностное предложение». Whoosh предлагает жителям городов быстрый и удобный способ перемещения на электросамокатах, фокусируясь на экономии времени и удобстве. Гипотеза заключается в том, что с учётом современных трендов можно усилить акцент на экологичности, что привлечёт новую аудиторию. Молодёжь, особенно поколение «зет» и миллениалы, всё чаще выбирает экологичные продукты и поддерживает компании, которые заботятся об окружающей среде, — это известно из исследований World Economic Forum и Deloitte.
Оценив текущее состояние Whoosh через призму бизнес-модели Остервальдера, можно сделать акцент на экологичности как новой точке роста. Усиление ценностного предложения за счёт экологических инициатив поможет привлечь более осознанную молодёжную аудиторию и улучшить имидж компании, при этом сохранить фокус на существующих преимуществах: удобстве и скорости передвижения.
Получается, мы можем рассмотреть и другие блоки из бизнес-модели — такие, как каналы сбыта, клиентские сегменты и взаимоотношения с клиентами, — и внести изменения, ориентированные на более эффективную доставку ценности и улучшение взаимодействия с целевой аудиторией.
[/card]
Виды бизнес-моделей
Существует более 55 бизнес-моделей, и их число увеличивается с каждым годом. Собрала самые популярные бизнес-модели.
[card]
Кейс 3. Как сменить бизнес-модель для текущего продукта — используем мозговой штурм
Для поиска новой бизнес-модели для вашего продукта я рекомендую использовать мозговой штурм на основе идей из книги Оливера Гассмана «55 бизнес-моделей». Это особенно актуально, когда вы давно работаете над продуктом и глаз «замылился». Этот подход поможет вашей команде найти свежие идеи и выбрать наиболее подходящую бизнес-модель.
Для поиска новой бизнес-модели первый шаг — это чётко обозначить проблему, то, почему вы хотите сменить бизнес-модель. Это может быть высокая конкуренция в отрасли, старение рынка или продукта, достижение потолка в развитии продукта.
Высокая конкуренция в отрасли и сходство продуктов. Когда конкуренция на рынке обостряется и все продукты начинают напоминать друг друга по функционалу, компаниям становится сложно выделиться. В такой ситуации переход на новую бизнес-модель может дать конкурентное преимущество.
Например, если все компании в отрасли предлагают разовые покупки, переход на подписочную модель может обеспечить стабильный доход и повысить лояльность клиентов. Примером такого перехода может служить Adobe, которая изменила свою модель с продажи коробочных версий программ на подписочную модель Creative Cloud.
Старение продукта или рынка. Если продукт или рынок находятся на стадии старения, можно попробовать сменить бизнес-модели вместо разработки нового продукта. Это позволяет адаптировать существующий продукт к новым условиям и сохранить его актуальность на рынке.
Например, компания LEGO столкнулась с падением интереса к традиционным конструкторским наборам. Это подтолкнуло изменить бизнес-модель: компания расширила линейку продуктов за счёт франшиз Star Wars, Harry Potter и Marvel и цифровых продуктов — видеоигр и мобильных приложений.
Продукт достиг потолка в своём развитии, и улучшения приносят лишь незначительный рост выручки или других показателей. В этом случае смена бизнес-модели может открыть новые возможности для роста.
В некоторых случаях лучше перейти на freemium-модель, которая привлекает массовую аудиторию за счёт бесплатных базовых функций, но генерирует доход за счёт платных премиум-услуг. Этот кейс реализован в Spotify, где есть базовый функционал бесплатно и премиум-подписки.
Подготовка. Можно подготовиться заранее, распределив материалы и описания 55 бизнес-моделей из книги Оливера Гассмана среди участников до сессии. Это позволит участникам заранее обдумать возможные варианты. Либо ознакомиться с бизнес-моделями прямо на сессии, если команда предпочитает более гибкий и спонтанный подход. Из 55 моделей каждому участнику нужно отобрать 6–8 наиболее подходящих для решения их задачи. Часто бывает полезным выбирать бизнес-модели из смежных отраслей или совсем непохожие на текущую, чтобы попробовать привнести принципиально новую модель в ваш рынок.
Время. Для полноценного мозгового штурма обычно требуется около 3–4 часов. Это время позволит участникам изучить модели, обсудить варианты, предложить идеи и прийти к решению о выборе наиболее подходящей бизнес-модели для текущего продукта.
Например, у вас популярное приложение для обучения языкам, которое достигло предела в привлечении новых пользователей и удержании текущих. Во время мозгового штурма команда определяет, что текущая модель freemium не приносит значительного роста доходов.
Для решения этой проблемы команда решает рассмотреть модель подписки (subscription box) из книги «55 бизнес-моделей». В этой модели пользователи получают доступ к регулярным поставкам товаров или услуг. В контексте языкового приложения это может быть формат подписки на «языковые коробки», где пользователи ежемесячно получают новый учебный материал, задания, книги или доступ к интерактивным тренажёрам.
[/card]
[card]
Кейс 4. Как масштабировать бизнес-модель
Масштабирование бизнес-модели применяется, когда продукт успешно прошёл стадию начального роста и компания готова к выходу на новые рынки и увеличению объёмов продаж.
Одним из распространённых методов — адаптация существующей бизнес-модели к новым географическим рынкам, часто включает модификацию ценовой политики, каналов сбыта или партнёрских соглашений для соответствия локальным особенностям.
Ещё одной стратегией масштабирования является расширение продуктовой линейки в рамках той же бизнес-модели. Например, если компания использует подписочную модель, она может добавить новые подписочные продукты или уровни сервиса, увеличивая средний доход с клиента и привлекая новую аудиторию, сохраняя при этом основной принцип монетизации.
Франчайзинг представляет собой третий эффективный подход к масштабированию бизнес-модели. Передача прав на использование бренда и бизнес-модели независимым партнёрам позволяет компании быстро расширяться на новые рынки с минимальными затратами. Этот подход помогает поддерживать качество и стандарты, одновременно увеличивая рыночное присутствие и охват.
[/card]
Список литературы по теме
«Построение бизнес-моделей» (Business Model Generation). Александр Остервальдер и Ив Пинье.
«Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов». Оливер Гассманн, Каролин Франкенбергер, Микаэль Чишек.
Reinventing Your Business Model. Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и Хенни Кагерманн.
Finding Your Next Core Business. Крис Цук, Джеймс Аллен.
