Магия инноваций: стратегия Pixar

Pixar Animation Studios основана в 1979 году под названием The Graphics Group как подразделение Lucasfilm, которое принадлежало Джорджу Лукасу. В 1986 году Стив Джобс приобрел фирму у прежнего владельца, и она была переименована в Pixar. Эд Кэтмулл стал первым президентом компании, а Джон Лассетер — творческим директором.

Дата создания: 1979 год (как The Graphics Group), 1986 год (как Pixar Animation Studios).

Основатели: Джордж Лукас, Эд Кэтмулл, Стив Джобс.

Главный офис: Эмеривилл, Калифорния, США.

Ключевые продукты:

  • 27 полнометражных анимационных фильмов: «История игрушек», «В поисках Немо», «Тачки», «Вверх», «ВАЛЛ-И», «Рататуй», «Головоломка», «Суперсемейка» и другие.
  • Короткометражные фильмы: «Люксо младший», «Первое свидание Райли», «В поисках Дори» и другие.
  • Технологические продукты: программное обеспечение RenderMan для создания 3D-анимации.

Первоначальная стратегия: разработка и производство высокотехнологичных графических компьютеров и программного обеспечения.

Первый успех: «История игрушек» (1995 год) — первый полнометражный компьютерный анимационный фильм.

Награды и достижения:

  • 20 академических наград («Оскаров») за выдающиеся достижения в области анимации.
  • Прорыв в сфере технологии с созданием первого полнометражного компьютерного анимационного фильма.

Сотрудничество и партнерства:

  • Сотрудничество с The Walt Disney Company, что привело к покупке Pixar компанией Disney в 2006 году за $7,4 млрд.

Культурные ценности и подходы:

  • Поддержание культуры инноваций и творчества.
  • Открытость к риску и принятию нестандартных решений в сюжетах и технологиях.
  • Создание атмосферы семейности и поддержки внутри компании.

Кейс Pixar завораживает своей уникальностью: преобразование из производителя графических компьютеров в мирового лидера компьютерной анимации. Путь компании был насыщен pivot-моментами, ростом, масштабированием и оптимизацией издержек с опорой как на продуктовую, так и на корпоративную стратегию. Как именно Pixar не только нашла свою нишу на рынке, но и переопределила целую отрасль благодаря инновациям и уникальной культуре? Разберемся в статье ниже.

Более подробно виды продуктовых стратегий мы рассматривали в статье «Виды продуктовых стратегий и в каких ситуациях они подходят бизнесу». Рекомендуем сначала прочитать ее, чтобы красочная история Pixar легла на теорию.

#subscribe

Становление Pixar: pivot от производителя графических компьютеров к компьютерной анимации

Начальная идея: компания была ориентирована на производство графических компьютеров, и анимация служила только инструментом для демонстрации их технологических возможностей. 

Проблемы с продажами: невысокий спрос на такие специализированные компьютеры и высокая стоимость разработки привели к финансовым сложностям, что вынудило компанию изменить стратегию. Стив Джобс приобрел Pixar, видя в ней технологический потенциал, однако со временем стал поддерживать идею команды о сосредоточении на анимации.

В 1991 году Pixar приняла решение остановить производство технологического оборудования и полностью сосредоточиться на анимационной индустрии. Этот pivot был основан на стремлении найти более прибыльное и устойчивое направление развития в условиях ограниченного рынка графических компьютеров.

Немного теории. Что такое стратегия pivot?

Стратегия пивота будет полезна, когда текущий продукт не достигает ожидаемых показателей или контекст значительно трансформировался (например, появились новые конкуренты, поведение потребителей изменилось и др.). Главная задача в рамках стратегии пивота — поиск новой бизнес-модели или значительное переосмысление существующего продукта.

Пивот может включать изменение сегмента пользователей, ключевых функций, применяемой технологии или основной концепции продукта. Пивот часто путают с изменениями в продукте, но это не совсем одинаковые понятия: pivot — это продуманная кардинальная смена курса, основанная на данных и отзывах пользователей. Подробнее тут.

Стратегия роста, или как выбрать core-продукт компании, который будет драйвить ее рост

Немного теории. Что такое стратегия роста?

Основная идея стратегии роста — увеличить прибыль и выручку, опираясь на понимание потребностей целевого рынка. Она может проявляться в расширении рыночной доли, создании новых продуктов или в адаптации к изменяющейся рыночной динамике. Если рынок молодой и растущий, как это было у Uber, акцент можно сделать на агрессивной экспансии, в то время как на более зрелых рынках, например, в стратегии Spotify, ключевым становится выявление и использование основных драйверов роста.

В мире анимации, так же, как и в любом другом бизнесе, стратегия роста определяет путь, по которому студия или создатель планирует расширять свое влияние и увеличивать доходы. Основной задачей является не только создание высококачественного контента, который захватит воображение аудитории, но и умение привлечь и удержать зрителей. Этот процесс можно сравнить с принципом сохранения и приумножения числа клиентов в других отраслях: аудитория должна расти, а не уменьшаться. В конечном итоге успех определяется способностью компании увлечь людей и заставить их возвращаться к фильмам снова и снова. Подробнее тут.

Погрузимся в события 1995 года, когда в продуктовом портфеле Pixar было 4 продукта: программное обеспечение RenderMan, анимированные рекламные ролики, короткометражные и полнометражные анимационные фильмы. Последний из них, известный как «История игрушек», находился еще в стадии разработки. Однако только одно из перечисленных направлений было коммерчески успешным. В дополнение к этому акционером Pixar был Стив Джобс, который настаивал на выходе компании на IPO. Перед Pixar встал вопрос: какой продукт будет стимулировать ее рост?

RenderMan и его ограниченные перспективы в Pixar

RenderMan был революционным продуктом того времени, позволяющим создавать компьютерные изображения с фотографическим реализмом. Он помог решить вопрос передачи цвета, света и тени с высоким качеством. Программа использовалась в создании визуальных эффектов для культовых фильмов, таких как «Парк Юрского периода» и «Терминатор-2».

Проблема для Pixar заключалась в том, что рынок профессионального программного обеспечения для создания компьютерной графики был ограничен. В основном там действовали крупные киностудии и специализированные дизайнерские компании, которые нуждались в таком высококачественном продукте. Для многих меньших студий и индивидуальных дизайнеров цена в 3 000 долларов за копию была весьма высока, и они могли пренебречь качеством.

Другой важный аспект заключался в том, что мир компьютерной графики был в стадии становления. Постоянно появлялись новые технологии и инструменты. Это означало, что непрерывное развитие RenderMan было необходимостью, требующей больших инвестиций.

Таким образом, хотя RenderMan и являлся успешным продуктом, его потенциал как основного источника дохода для Pixar был ограничен. Продукт, несомненно, приносил прибыль, но он не мог стать ключевым бизнесом для компании, которая стремилась к устойчивому росту в долгосрочной перспективе.

A green frog holding a tabletDescription automatically generated

Анимированные рекламные ролики

В команде Pixar работала группа из шести специалистов, занимающихся созданием анимационной рекламы. Они были удостоены награды «Клио» за рекламные ролики Life Savers, Listerine и танцующие печенья Chips Ahoy. Однако бизнес этого направления сталкивался с проблемами: нестабильность рынка и ограниченные бюджеты. Несмотря на отличное качество работ и доверие клиентов, высокая стоимость услуг порой становилась преградой для сотрудничества. Рекламный ролик длительностью в 30 секунд мог обойтись в 125 тысяч долларов, а маржинальность этого направления либо была низкой, либо отсутствовала, что указывало на необходимость поиска другого пути для роста компании.

Короткометражные фильмы

Pixar была известна своими короткометражными фильмами, которые стали символами технического и творческого прорыва в компьютерной анимации. Примером такого рода работы является «Люксо Младший» (1986) — картина о двух лампах, передающая историю и эмоции между родителем и ребенком. Она получила номинацию на премию «Оскар» и показала возможности компьютерной анимации в передаче истории и эмоций.

К числу выдающихся работ студии также относятся «Мечта Красного» (1987), «Тин Той» (1988), получивший премию «Оскар», и «Безделушка» (1989). Несмотря на признание и успех, эти короткометражки не приносили коммерческого дохода. Они создавались из любви к искусству и как средство для тестирования новых технологий. Хотя ленты были показаны на разных площадках, их производство оставалось дорогостоящим, и рынок короткометражных фильмов отсутствовал.

Кадр из короткометражки «Игра Джери», 1997 год

Полнометражные анимационные фильмы

Одним из наиболее обещающих направлений деятельности студии стала «История игрушек» — фильм, планировавшийся как первый в истории полнометражный, созданный при помощи компьютерной анимации. Однако реализация этого проекта столкнулась с трудностями из-за жестких условий контракта с Disney.

Эволюция главного героя Вуди, «История игрушек», 1995 год

Основные условия и хронология договора между Pixar и Disney

  • Продолжительность и количество фильмов: контракт на 3 уникальных проекта (сиквелы не в счет) должен был завершиться через 6 месяцев после выхода последней из запланированных картин. В общей сложности договор действовал на протяжении 9 лет.
  • Хронология релизов:

Pixar выпускала 1 фильм раз в 4 года. Таким образом, контракт с Disney закончился бы в 2004-м, а собственный фильм студия смогла бы вывести на рынок  только к 2008-му.

«История игрушек»: ноябрь 1995 года

Второй фильм (A Bug’s Life, «История Флика»): примерно 1999 год

Третий фильм (Finding Nemo, «В поисках Немо») декабрь 2003 года

Эксклюзивность: услуги анимационного подразделения Pixar, включая главные креативные таланты, работали эксклюзивно на Disney.

Запрет на передачу идей: если Pixar представляла идеи фильмов Disney, и их отклоняли, студия не могла предлагать эти замыслы другим компаниям.

Ограничение разработки: у Pixar не было права разрабатывать идеи фильмов для других студий, так как у них были ресурсы только на производство одной картины за раз.

Финансирование: Disney обеспечивал инвестиции в фильмы. К моменту 1995 года финансовая ситуация Pixar была сложной, компания не располагала наличными деньгами и резервами, полностью зависела от инвестиций.

Условия выплаты вознаграждения: они были сложными и «обернутыми» в голливудскую бухгалтерию. Например, фильм «Красавица и чудовище» (1991 год) принес огромные кассовые сборы, одни из самых больших за всю историю мультфильмов, но Pixar заработала бы лишь около 17 млн долларов (4 млн в год), что в 10 раз меньше, чем получил бы Disney, эта сумма не покрывала бы себестоимость создания будущих фильмов. Учитывая, что за всю историю было всего 3 мультфильма с подобным коммерческим успехом («Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев») и новизну жанра («История игрушек»), такие высокие ожидания были необоснованными и рискованными.

Итого. В 1995 году Pixar переживала ряд проблем, связанных с финансами и стратегией компании. Несмотря на доходы от продукта RenderMan, остальные проекты не приносили ожидаемой прибыли. Контракт с Disney также не был на руку Pixar. Компания рассматривала разные варианты: создание полнометражных игровых фильмов (классическое кино с привлечением актеров) или проведение IPO. Однако ни одно из предложенных решений не обещало быстрого результата. На длительный срок RenderMan, анимационные ролики и короткометражки не выглядели как основной источник дохода и роста компании. Взаимодействие с таким гигантом, как Disney, делало Pixar уязвимой, а отношения компании с акционером Стивом Джобсом были далеки от идеальных.

Что делать в такой ситуации?

  1. Сосредоточиться на главном и выбрать core-продукт компании, который обеспечит ее рост. Pixar пересмотрела свои приоритеты, отказалась от менее прибыльных направлений, таких как производство рекламы, и приостановила выпуск короткометражных фильмов. Это позволило перебросить лучших инженеров и аниматоров на «Историю игрушек». Pixar сосредоточила свои усилия на двух ключевых направлениях: искусстве рассказывания историй и компьютерной анимации.
  2. Исследование новых направлений. Идея производства игрового кино казалась привлекательной для Pixar, особенно учитывая, что оно было более дешевым и менее затратным по времени: на него уходило 1–2 года, тогда как анимация занимала 3–4. Однако команда осознавала, что успех в игровом кинематографе часто достигается за счет выпуска большого количества фильмов, а не благодаря высокому качеству каждого проекта. Это представляло собой другую бизнес-модель, которая могла бы угрожать уникальному стилю и репутации компании.
  3. Выбор правильного рынка. Для Pixar это  стало решающим этапом. Компания поняла, что ее специализация — это не только анимационные фильмы, но и развлечения в более широком смысле. Успех таких лент, как «Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев», указывал на большие возможности в этой области. С таким пониманием Pixar решила выйти за рамки обычной анимационной студии и двигаться к статусу мирового развлекательного бренда.
  4. Финансовое моделирование. Pixar с большим трудом разработала свою первую финансовую модель, поскольку никто не хотел делиться информацией. В отличие от традиционных киностудий, анимационные были обязаны выплачивать зарплату аниматорам даже в перерывах между проектами. В результате, основываясь на своем финансовом моделировании, Pixar стала активно разрабатывать и внедрять тактики для минимизации периодов простоя между проектами, чтобы обеспечить постоянную занятость персонала и оптимизировать текущие издержки.
  5. Изучение аудитории. Несмотря на ярко выраженное видение творческого лидера компании Джона Лассетера, превью-показы и исследования аудитории помогли доработать «Историю игрушек». Благодаря комбинации креативного подхода и понимания аудитории, фильм стал настоящим прорывом в мире анимации. Причем целевой аудиторией «Истории игрушек» были не только дети, а вся семья. Стив Джобс тщательно следил за первой маркетинговой кампанией Disney, поскольку первый трейлер-анонс был рассчитан исключительно на детей.
  6. Корпоративная культура — сердце инноваций в Pixar. Здесь царила особенная атмосфера, которая делает инновации возможными. Да, у компании были технологии и талантливые люди, но настоящая магия заключалась в том, как они работали вместе. Это особенно заметно, когда речь идет о создании историй: все менее предсказуемо, чем в других областях.

После того как Pixar отказалась от идеи выпуска игровых фильмов, компания решила, что лучший путь вперед — выход на IPO. И это был удачный выбор. IPO тщательно продумали и синхронизировали с выходом на экраны «Истории игрушек», что оказалось наилучшим временем, поскольку успех мультфильма был огромным. Несмотря на сомнения потенциальных акционеров в стабильности доходов компании, долгом процессе создания анимационных фильмов и невыгодных отношениях с Disney, IPO Pixar стало настоящим хитом. Этот шаг не только подтвердил ценность бренда в глазах инвесторов, но и показал, что компания является важным игроком на мировой анимационной арене.

#valerie

Это IPO стало феноменальным по нескольким причинам. Во-первых, оно доказало, что инновации и качество могут преобладать даже в условиях экономической неопределенности и конкуренции. Во-вторых, успех IPO подчеркнул важность крепких брендовых и креативных команд, способных привлекать внимание и доверие инвесторов. И, наконец, это был символ того, что Pixar стала не просто студией анимации, а главным игроком на мировой кинематографической арене, устанавливающим новые стандарты для индустрии развлечений.

Стратегия масштабирования, или 4 составляющие успеха Pixar

Немного теории

Стратегия масштабирования в основном ориентирована на то, чтобы взять уже существующую и работающую бизнес-модель и применить ее на новых рынках или для новых сегментов. Основная задача тут — нарастить свои позиции, опираясь на полученный ранее опыт. 

В отличие от стратегии роста, цель которой — повышение выручки в пределах существующей бизнес-модели, стратегия масштабирования акцентирует внимание на увеличении эффективности и возможности дальнейшего расширения бизнеса. Это означает активный поиск и привлечение новых клиентов. При этом масштабирование не всегда связано с географическим расширением. Подробнее тут.

Так какими были 4 составляющие стратегии масштабирования компании?

  1. Рост прибыли. Основной целью стало увеличение прибыли в 4 раза. Это было жизненно важно для финансовой стабильности и роста компании в долгосрочной перспективе и требовало пересмотра текущего соглашения с Disney.
  2. Обеспечение финансирования. Для успешного производства фильмов и поддержания работы студии требовалось собрать как минимум 75 млн долларов. Этот пункт был успешно реализован благодаря удачному IPO компании, которое привлекло необходимое финансирование и обеспечило долгосрочную стабильность.
  3. Ускорение производства. Несмотря на высокое качество своих фильмов, Pixar стремилась к тому, чтобы выпускать картины гораздо чаще (текущий темп — 1 раз в 4 года, в идеале — 1 раз в год или хотя бы в 18 месяцев). Это позволило бы удерживать интерес публики и увеличивать доходы от проката.
  4. Построение глобального бренда. Один из самых амбициозных пунктов плана заключался в превращении Pixar в мировой узнаваемый бренд. Этот шаг давал возможность занять лидирующие позиции на рынке развлечений и стать символом высококачественной анимации.

На доску стратегии. Как Pixar готовилась к переговорам с Disney о пересмотре контракта

Леверидж и переговоры выступают двумя ключевыми элементами в таких процессах.

Леверидж — это ваше позиционное преимущество или рыночная сила, которая позволяет диктовать условия. Если взять аналогию с шахматами, леверидж — это ваша позиция на доске и сила ваших фигур. Переговоры, в свою очередь, это искусство и тактика, с которой вы двигаете свои фигуры. Эмоциональные и психологические факторы, такие как стратегическое мышление, предвидение ходов соперника и способность быть на шаг впереди, играют ключевую роль в этом процессе. Таким образом, умелый игрок может обыграть противника даже при слабой изначальной позиции.

Pixar, имея только один коммерчески успешный проект и ограниченные ресурсы перед первыми переговорами с Disney, находилась в не самом выгодном положении.

Однако IPO и успешный релиз «Истории игрушек» изменили карты в руках Pixar. С финансовой стабильностью и доказанным успехом на рынке у компании появилась возможность пересмотреть свою позицию в переговорах. Кроме того, не стоит забывать о внешних факторах, таких как появление конкурентов в лице DreamWorks, которые также занимались компьютерной анимацией.

Таким образом, пересмотр соглашения с Disney был вопросом не только увеличения прибыли, но и переоценки собственной рыночной позиции и стратегического партнерства. И здесь критическим становится понимание и эффективное использование левериджа и переговорных тактик, чтобы достичь наилучших условий для дальнейшего роста и развития.

Леверидж Pixar выглядел следующим образом:

Стратегия переговоров Pixar была простой в своем ядре: компания сфокусировалась на том, что считала наиболее важным, и отказывалась идти на компромиссы. Вместо традиционного метода, когда стороны идут на уступки, зная свои границы, команда студии была ориентирована на достижение ключевых целей, которые четко сформулировала: креативный контроль, благоприятные сроки релизов, равное разделение прибыли и сохранение бренда Pixar.

A black text on a white backgroundDescription automatically generated

Такой подход к переговорам предполагал жесткое соблюдение установленных принципов и не предусматривал уступок или альтернативных планов. Это давало Pixar значительный леверидж в переговорах, так как для другой стороны была очевидна решимость компании. Если ее условия не удовлетворялись, она была готова уйти от стола переговоров. Это также подразумевало определенные риски, поскольку в случае несогласия со стороны партнера студия могла бы остаться без сделки.

Одним из главных проблемных вопросов в переговорах было размещение бренда Pixar на афишах. Компания настаивала на том, чтобы ее логотип располагался наравне с брендом Disney. Для Pixar этот вопрос был не только коммерческим, но и принципиальным, отражая ее статус и вклад в совместные проекты. Несмотря на напряженность, Disney в конечном итоге согласился на уступки. Визуальное представление бренда, которое мы видим сегодня, было закреплено в соглашении, подписанном обеими компаниями в 1997 году.

Афиша «Истории игрушек» в 1995 году до подписания нового соглашения с Disney. Найдите логотип Pixar
Афиша «Приключений Флика» в 1998 году (после подписания нового соглашения)

Уникальная культура Pixar

Pixar ставила перед собой задачу выпускать фильмы ежегодно (чего ей удалось добиться, но только к 2006 году), до этого времени фильмы выходили раз в 1,5–2 года. Это стало настоящим вызовом не только в технологическом плане, но и в организационном. Для поддержания такого темпа требовалось увеличить производственный персонал Pixar в 3–4 раза. Основной проблемой стало не только найти специалистов с необходимыми навыками, но и сохранить корпоративную культуру компании при таком масштабировании.

Pixar обладала комбинацией технологического мастерства и творческой свободы. Специалистов подобного уровня на рынке практически не существовало, поэтому компания решила создать Университет Pixar — внутренний образовательный центр, который помогал бы новым сотрудникам погрузиться в культуру бренда, учиться у лучших сотрудников и развивать необходимые навыки.

Масштабирование всегда связано с рисками для корпоративной культуры. Особенно в индустрии, где творчество находится в центре. Для сохранения уникальной атмосферы Pixar уделяла особое внимание тому, чтобы новые члены команды чувствовали себя частью большой семьи, разделяли ее ценности и видение. Регулярные семинары, мастер-классы и командообразующие мероприятия стали ключевой частью программы в Университете Pixar, помогая не только обучать, но и интегрировать новых сотрудников в уникальную культуру компании.

Миссия Университета Pixar была гораздо более глобальной, чем просто профессиональное развитие. Она включала в себя обучение всему спектру изобразительных искусств, позволяя не только улучшать профессиональные навыки, но и расширять креативные горизонты. Этот подход помог Pixar сохранять и даже усиливать свою творческую глубину и талант, несмотря на быстрое масштабирование.

Масштабирование деятельности компании часто влечет за собой риск бюрократизации ее процессов, что может превратиться в препятствие для творчества и инноваций. Зрелые фирмы становятся более осторожными, не спешат рисковать и экспериментировать.

Pixar решила передать творческое руководство команде Джона Лассетера. Этот шаг был очень рискованным и ранее не применявшимся в отрасли, потому что традиционно такие решения принимаются на уровне высшего руководства или специализированных творческих директоров. Отказ от привычной системы контроля и передача полномочий команде означает, что руководство готово доверять ее профессиональному и творческому взгляду. Этот шаг был рискованным по нескольким причинам:

  1. Непредсказуемость исхода — творческие процессы по своей природе не всегда линейны, и результат может отличаться от первоначальных ожиданий.
  2. Финансовые риски — неуправляемые творческие процессы могут привести к превышению бюджета или срыву сроков.
  3. Репутационные риски — новый подход может не найти понимания у аудитории или инвесторов.
Сотрудники Pixar в просмотровой комнате, 1995 год

Брейнтраст Pixar (Braintrust)

Одним из ключевых компонентов успеха Pixar является ее уникальный подход, называемый «брейнтраст» (Braintrust). Это команда опытных аниматоров, режиссеров и сценаристов, которая собирается для коллективного обсуждения и конструктивной критики проектов на различных этапах их создания.

Основные идеи брейнтраста:

  • Честная и прямая обратная связь. Главное правило группы — открытость и честность. При этом критика всегда конструктивна и направлена на улучшение проекта.
  • Отсутствие иерархии. В брейнтрасте нет «начальника». Каждый участник имеет равное право высказываться, и его мнение ценится независимо от роли этого сотрудника в компании.
  • Фокус на проект. Все замечания и предложения ориентированы на то, чтобы сделать фильм лучше. Личные амбиции и эго отходят на второй план.

Брейнтраст не имеет власти принимать окончательные решения по проектам, но его рекомендации оказывают огромное влияние на конечный продукт. Главная цель — создать безопасную среду, где креативные профессионалы могут откровенно обсуждать свою работу, без страха критики или опасений за судьбу проекта.

Эта культура открытости, доверия и сотрудничества внесла значительный вклад в творческий успех Pixar. Брейнтраст доказал, что, когда команда талантливых индивидуумов объединяется с общей целью — создать нечто великолепное, результаты могут превзойти все ожидания.

A group of people posing for a photoDescription automatically generated
Совет директоров Pixar, 2004 год. Слева направо: Сью Деклер, Лоуренс Леви, Джон Лассетер, Скип Бритенхэм, Эд Кэтмалл, Стив Джобс, Джой Рот

Стратегия оптимизации. Ох уж эти текущие издержки!

С ростом масштабов работы Pixar и числа сотрудников появилась острая необходимость контролировать постоянные издержки, иначе они могли бы существенно сократить прибыль. В анимационных студиях, в отличие от киностудий, снимающих фильмы как отдельные проекты, многие сотрудники работают на постоянной основе и продолжают получать зарплату, даже когда новых проектов нет. Это создает финансовое давление на компанию в периоды простоя между крупными проектами.

Такая структура зарплат и затрат характерна для анимационной индустрии, где многие сотрудники являются штатными и работают на постоянной основе, в отличие от производства художественного кино, где команды формируются под проект.

В современном медиаконтексте, в условиях постоянных изменений способов потребления контента анимационным студиям важно находить альтернативные проекты для занятости персонала. К примеру, создание контента для стриминговых платформ, разработка видеоигр или короткометражных проектов. Чтобы эффективно управлять постоянными затратами и сохранять финансовую стабильность, студии применяют ряд тактик:

  1. Постоянная занятость персонала. Основная цель — создать конвейер подготовки контента для новых фильмов и проектов.
  2. Короткометражные фильмы. Pixar регулярно выпускает короткометражки, которые позволяют талантливым сотрудникам студии развивать свои навыки и экспериментировать с новыми идеями. Ранее эти картины демонстрировались перед главными фильмами в кинотеатрах, а теперь они представлены на Disney+ в качестве эксклюзивного контента.
  3. Создание контента для Disney+. Помимо крупных кинофильмов, Pixar разрабатывает оригинальные сериалы и специальные выпуски для Disney+. Это позволяет быстрее доставлять новый контент напрямую пользователям (сокращение последней мили, канал direct-to-customer). Примеры таких фильмов:
    – Pixar Popcorn
    — коллекция короткометражек с участием известных персонажей Pixar.
    – Dug Days
    — сериал, который рассказывает о приключениях Дуга, пса из «Вверх», после событий основного фильма.
    – Cars сериал
    — новый анимационный проект, сфокусированный на Молнии МакКуине и его друге Мэтте.
    – Win or Lose
    — оригинальный сериал, каждый эпизод которого рассказывает один и тот же день из разной перспективы.

Раньше это было создание фильмов для домашнего проката. Например, «История игрушек 2» первоначально задумывалась как проект для домашнего просмотра, прежде чем стать полноценным кинофильмом.

  1. Разработка видеоигр и мобильных приложений. Это не только дополнительный источник дохода, но и возможность для аниматоров и дизайнеров работать над различными проектами. Например:
  • «История игрушек», «Тачки», «В поисках Немо» и другие картины получили свои игровые адаптации.
  • Disney Infinity, в котором персонажи Pixar и других студий Disney существовали в одном игровом пространстве. Игроки могли покупать физические фигурки персонажей и использовать их в игре.
  • Мобильные приложения, основанные на персонажах и мирах Pixar. Например, Inside Out Thought Bubbles (на основе «Головоломки») или Cars: Fast as Lightning.
  1. Технические исследования и разработки. В промежутках между основными проектами небольшие группы специалистов работают над новыми технологиями анимации или решают сложные технические задачи, которые планируется применять в будущих фильмах.
  2. Сотрудничество с другими франшизами Disney. Поскольку Pixar является частью более крупной экосистемы Disney, сотрудничество с другими франшизами или брендами предоставляет дополнительные возможности для оптимизации затрат и ресурсов.

Как Pixar стал частью Disney

К 2005 году Pixar можно было сравнить с американскими горками, на которых пассажир после длительного и крутого подъема находится на самой вершине, оценивая все достижения и пейзаж вокруг. Начав свой путь с акций стоимостью 1,5 млрд долларов, Pixar добралась до головокружительной высоты почти в 6 млрд. Каждый новый фильм, такой как «Суперсемейка», «В поисках Немо», «Корпорация монстров» и «Приключения Флика», словно очередной подъем на этой горке.

Кадр из фильма «Корпорация монстров», 2001 год

Но, как и на настоящих американских горках, после впечатляющего подъема обычно следует момент стабильности или даже спуска. Таким образом, акции Pixar, достигнув своего пика, вышли на плато. А любой, кто хоть раз катался на знаменитом аттракционе, знает, что после пика может следовать крутой спуск. Если бы компания допустила ошибку в этот момент, акции могли бы рухнуть так же стремительно, как вагончик с горки.

Перед Pixar встал вопрос, как снизить этот риск. Рассматривалось два основных сценария. Первый заключался в использовании высоко оцениваемых акций Pixar для покупки других компаний, чтобы диверсифицировать тем самым бизнес и уменьшить зависимость от успеха одиночных анимационных фильмов. Этот метод диверсификации применялся Disney на протяжении многих лет. Второй подход предполагал продажу Pixar крупному конгломерату, например Disney. Был выбран второй вариант.

В 2006 году Disney объявил о приобретении Pixar за 7,4 млрд долларов, что стало одним из главных событий в истории анимационной индустрии. Среди основных условий этой сделки было сохранение уникальной культуры Pixar, признанной многими в качестве залога креативного и коммерческого успеха студии. Disney признал значение и важность этой культуры и потому стремился не просто интегрировать Pixar, но и дать свободу в творческом процессе.

Благодаря этому подходу компания не только сохранила свою культуру, но и внесла в Disney свежий взгляд и инновационные методы. Под влиянием Pixar, Disney начал принимать новаторские решения, что выразилось в релизе таких фильмов, как «Тачки», «Рататуй» и «Головоломка». После слияния компаний Джон Лассетер стал креативным директором Disney и Pixar. Его влияние и лидерство в сочетании с опытом Эда Кэтмалла способствовали созданию мировых хитов, включая «Холодное сердце» в 2013 году.

Однако при всей своей инновационности и современности Pixar могла стать угрозой для классического образа Disney. Но благодаря умной стратегии и уважению к культуре каждой из компаний, этот союз сработал как источник обогащения для обеих сторон.

А что сейчас?

Pixar, будучи ключевой частью Walt Disney Company, продолжает развиваться, опираясь на следующие основные направления:

  1. Глобализация контента. Так же, как и Disney, Pixar активно адаптирует свои фильмы для различных мировых рынков, учитывая культурные особенности и предпочтения местной аудитории.
  2. Развитие оригинальных историй. Disney и Pixar владеют огромной библиотекой интеллектуальной собственности, имеют более 4 000 патентов. Pixar продолжает не только выпускать сиквелы своих успешных франшиз («Тачки» или «История игрушек»), но и создает новые оригинальные истории.
  3. Развитие каналов direct-to-customer (Disney+). В свете роста популярности стриминговой платформы Disney+ именно для нее Pixar создает эксклюзивный контент и специальные релизы.
  4. Тематические парки и развлечения. У Disney есть 12 парков на 6 площадках по всему миру, которые ежегодно посещает 100+ миллионов человек. Круизные лайнеры Disney Cruise Line заходят в 94 порта в 40 странах. Новые персонажи и истории Pixar регулярно становятся частью аттракционов в тематических парках Disney.
  5. Лицензирование и мерчандайзинг. Франшизы Pixar стали ключевыми в стратегии Disney по лицензированию и мерчандайзингу, демонстрируя высокие продажи товаров, особенно по мотивам суперпопулярных фильмов, таких как «История игрушек». Совместные усилия обеих студий позволили расширить границы традиционного мерчандайзинга, предлагая потребителям инновационные продукты, от игрушек и одежды до тематических парков аттракционов, сочетая креативный подход Pixar и опыт Disney в сфере розничных продаж и маркетинга.
  6. Фокус на кросс-платформенный контент. Вместе с Disney Pixar стремится обеспечивать целостный опыт для своих поклонников, независимо от того, через какую платформу они знакомятся с контентом.
  7. Этичный подход к созданию контента. Акцент на разнообразие, инклюзивность и социальную ответственность, который делает Disney, также находит отражение в работе Pixar.
  8. ESG-направление. В соответствии с целями корпорации Disney Pixar также уделяет внимание вопросам ESG, стараясь сделать свою продукцию более экологичной.
  9. Применение технологий ИИ для оптимизации производственных затрат и улучшения опыта посетителей в парках развлечений. Кроме внедрения технологии дополненной реальности Magic Bench, позволяющей взаимодействовать с виртуальными персонажами, Pixar использует ИИ для усовершенствования своих анимационных методов, создания ещё более реалистичных сцен и оптимизации процесса анимации. 

P.S. На выставке робототехники IROS 2023 Disney представил робота, управляемого нейросетью. Даже его дизайн был создан с помощью искусственного интеллекта. Вылитый сын ВАЛЛ-И и Евы.

От автора статьи:

Я смотрела мультфильмы Pixar еще в детстве и каждый год с нетерпением ждала выхода нового мультика. Во взрослом возрасте этот детский трепет не угас.  Полтора часа, пока ты сидишь в темноте кинозала, позволяют тебе забыть все проблемы, сложности и бесконечные списки задач, ты полностью с этими героями, переживаешь каждую ситуацию: рассматриваешь каждый волосок на добром монстре Салли, смотришь, как влюбляется робот ВАЛЛ-И, перестаешь есть рыбу на несколько лет, думаешь, что бы ты делал с суперсилами, если бы они у тебя появились, переживаешь за стареющие машины.

Пока я работала над этой статьей, еще больше осознала величие пути, который прошла студия Pixar. Некоторые из наших самых дорогих воспоминаний из их фильмов могли так и остаться нереализованными из-за различных внутренних и внешних трудностей. К примеру, съемки первой «Истории игрушек» чуть не прервались из-за несогласий между Pixar и Disney. Однако, именно благодаря стратегическому видению, упорству и инновациям, компания не только преодолела все трудности, но и коренным образом изменила анимационную индустрию. Уникальный подход к рассказу историй, сочетание творчества и технологических инноваций позволили Pixar стать настоящим первооткрывателем, задающим тон для целой отрасли.

2009 год. В парижском Disneyland

Что почитать, если вы хотите углубиться в историю Pixar

  1. Лоуренс Леви. «PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь»
  2. Эд Кэтмелл, Эми Уоллес. «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»
  3. Дэвид Прайс. «Магия Pixar»
  4. Годовые отчеты на сайте Disney

#chatbot

Обучение от WANNABE

Интенсив для продакт-менеджеров от Валерии Розовой

Обучитесь продакт-менеджменту системно и отточите знания на собственном продукте

Подробнее

Обучение от WANNABE

В сентябре запускаем новый поток для продакт-менеджеров

Запишитесь в вейтлист, чтобы погрузиться в интенсив: больше узнать о программе, пройти пробные уроки, посмотреть полезные материалы и примеры заданий

Записаться в вейтлист

Еще статьи по теме