Платформенная бизнес-модель: гид для менеджеров продуктов

Всем известна история краха Nokia, компании, которая однажды доминировала на рынке мобильных устройств, но не смогла адаптироваться к новым реалиям. Nokia — финская компания с богатой историей, прошла через множество превращений до того, как стать лидером в мобильной индустрии. Занимаясь изначально производством пиломатериалов и шин, компания в конце 1980-х переключилась на мобильные технологии. Этот переход оказался столь успешным, что даже был включен в список «50 лучших управленческих решений» по версии Американской ассоциации менеджмента.

#subscribe

Но исторический успех не стал гарантией будущего: в 2007–2008 гг. появление iPhone и Android кардинально изменило правила игры. В конечном счете это привело к тому, что в сентябре 2013 г. после нескольких лет отчаянных экспериментов Nokia заявила, что продает отдел устройств компании Microsoft за $7,2 млрд. Эта сделка фактически стала признанием провала бренда: компания отказалась от производства и возможности участвовать в цепочке поставок. Отныне Nokia занималась только разработкой технологий и лицензированием интеллектуальной собственности.

Что именно стало причиной провала Nokia? Почему гигант с огромным опытом и ресурсами не смог переключиться и сохранить лидирующие позиции? И причем тут вообще платформенная бизнес-модель? Ответ кроется не только в недостатках управления или технологической отсталости, но и в непонимании сути платформенной бизнес-модели, которая стала стандартом для многих успешных компаний в эпоху цифровизации.

Эта статья будет особенно полезна для менеджеров продукта, стремящихся к инновациям и желающих избежать ошибок, подобных тем, которые привели к провалу Nokia и многих других компаний. В рамках этой статьи рассмотрим:

• Что такое платформенная бизнес-модель?
• Эволюцию бизнес-моделей: как от линейной компании пришли к платформенной бизнес-модели.
• Из чего состоит платформа и какие бывают виды платформ?
• Примеры платформ ведущих мировых компаний.
• Основные ошибки и риски.
• Вернемся в 2010–2011 гг. и попробуем принять стратегические решения, чтобы избежать краха компании Nokia.

<<prodakty-telegram-kanal>>

В сентябре 2010 г. компания Nokia пригласила бывшего менеджера Microsoft Стивена Элопа занять должность генерального директора. Перед ним поставили задачу: в корне изменить бизнес. Представим себя на месте Стивена Элопа: какие стратегические решения вы бы предложили? Как эти решения могли бы помочь компании избежать исторического провала?

Что такое платформенная бизнес-модель?

Что первое приходит вам на ум, когда вы слышите слово «платформа»? У многих оно вызывает ассоциацию с технологическими решениями, практически каждый второй стартап заявляет, что строит платформу. Мы же разберем это понятие в контексте бизнес-модели.

Бизнес-модель — это своего рода способ визуализации и понимания того, как ваша компания создает ценность для клиентов и как после этого деньги возвращаются к вам.

Платформа — бизнес-модель, которая ускоряет обмен ценностью между двумя и более группами пользователей, потребителей и производителей. Чтобы этот обмен произошел, платформы собирают вокруг себя крупные, растущие и легкодоступные сети пользователей и ресурсов. Примерами таких платформ являются:

• Яндекс-Такси, который полностью изменил транспортную индустрию в России, соединяя водителей и пассажиров через мобильное приложение;
• Airbnb переосмыслил понятие гостиничного бизнеса, предоставляя платформу для сдачи жилья частных лиц частным лицам;
• Авито позволяет миллионам пользователей продавать и покупать товары от шурупов до автомобилей и квартир.

Теперь, когда вы услышите слово «платформа», обязательно уточните, что имеет в виду ваш собеседник ☺

Краткая история бизнес-моделей: от линейной к платформенной бизнес-модели

В индустриальной эре были популярны линейные бизнес-модели, в которых компании создают продукт или услугу и продают ее клиенту напрямую. Эти модели делились на два типа.

1. Продуктово-ориентированные компании (например, Lenovo или General Motors), которые создавали физические продукты и продавали их через цепочку поставок.
2. Сервисно-ориентированные компании, такие как Oracle или JP Morgan, предоставляющие либо физические услуги, либо основанные на человеческом капитале (например, консалтинговые, финансовые, адвокатские и прочие).

Во времена доминирования этих линейных моделей эффективность цепочки создания ценности была ключевой для успешности бизнеса. Продукты или услуги передвигались по этой цепи, принося ценность на каждом этапе.

Цепочка ценности — это набор видов деятельности, которые компании необходимо осуществить, чтобы предоставить клиенту продукт или услугу. Каждое действие, которое компания предпринимает (от исследования и разработки до маркетинга и обслуживания клиентов), рассматривается как отдельное звено в цепи создания ценности. Как разложить деятельность компании на цепочку создания ценности, мы рассказывали в статье «Виды продуктовых стратегий».

‍

В XX веке конкурентным преимуществом компании была эффективность ее цепочки поставок. Большинство инноваций в то время были нацелены именно на эту область. Эталоном эффективности тогда стали: 

• конвейерная сборка Генри Форда, которая сократила время производства и сделала автомобиль доступным для широких масс;
• Toyota, благодаря своему методу «точно в срок», который минимизировал отходы и оптимизировал процесс производства.

Эти инновации не просто снижали издержки, они меняли правила игры в целых отраслях, делая акцент на непрерывных улучшениях и эффективности.

Переход от индустриальной эры к эре цифровой экономики в XX веке привел к революционным изменениям. Первоначальные попытки переноса старых бизнес-моделей в сеть не всегда были успешными из-за отсутствия устойчивой бизнес-модели и понимания рынка.

Появление компьютеров в каждом доме, а потом и мобильных телефонов, распространение интернета, изменение пользовательских привычек открыло возможности для компаний и подтолкнуло их искать новые бизнес-модели. Таким образом, эволюция последних шла от линейного создания и распространения ценности к разработке платформ, где ценность создается через взаимодействие между участниками. Эти платформы получили широкое распространение из-за сетевого эффекта: чем больше людей присоединялось, тем ценнее платформа становилась для каждого участника.

Анатомия платформы

Линейный бизнес создает ценность для пользователя через производство продуктов и оказание услуг, а платформы связывают пользователей друг с другом и «производят» транзакции.

Транзакция, лежащая в основе платформы, называется «базовой». Это процесс, в ходе которого потенциальные взаимосвязи пользователей превращаются в транзакции. Именно она создает ценность для пользователей. Для успешной работы платформы необходимо, чтобы пользователи многократно повторяли этот процесс, создавая ценность и обмениваясь ею.

Немного теории. Что вообще такое транзакционные издержки?

Транзакционные издержки — это, по сути, стоимость взаимодействия. Это понятие было впервые предложено экономистом Рональдом Коузом и охватывает все издержки, связанные с обменом, будь то время, деньги или другие ресурсы.

Выделяется три основных типа издержек:

• издержки поиска и информации — время и ресурсы, потраченные на поиск нужной информации или товара;‍
• издержки переговоров — расходы на достижение соглашений с другими сторонами;
• издержки контроля — ресурсы, потраченные на обеспечение соблюдения правил и условий.

Четыре основные функции платформы:

1. Привлечение аудитории
2. Координация
3. Предоставление инструментов и сервисов
4. Определение правил и стандартов

Если платформа хорошо выполняет эти 4 функции, то она может ускорить базовую транзакцию (и не одну).

Если базовая транзакция — это дирижер, координирующий всю музыку, то четыре вспомогательные функции платформы представляют собой разные группы инструментов: струнные, духовые, ударные и клавишные. Дирижер (базовая транзакция) не может создать музыку без инструментов, а инструменты без дирижера не могут играть гармонично. Первая группа инструментов (струнные) привлекает пользователей в «зал», создавая атмосферу. Вторая группа (духовые) помогает им находить друг друга и взаимодействовать. Третья группа (ударные) предоставляет инструменты и услуги для облегчения взаимодействия. И, наконец, четвертая группа (клавишные) устанавливает правила и стандарты, чтобы все «музыканты» могли играть в унисон. Вместе они создают симфонию, которая превращает платформу в ценный и жизнеспособный экосистемный проект.

1. Привлечение аудитории

Привлечение аудитории — ключевой этап в развитии любой платформы. Платформы в основном служат посредниками, связывая потребителей и производителей и, следовательно, их главная задача — привлечь и удержать обе эти группы. Отсутствие любой из этих сторон может ослабить сеть и замедлить рост платформы. Важно понимать, что привлечение аудитории — это не просто увеличение числа пользователей, это создание динамичной и активной сети, способной к эффективным взаимодействиям и транзакциям.‍

Один из моих любимых примеров по привлечению аудитории. Благотворительный робот от PayPal

В конце 1990-х электронная платежная система PayPal была под сильным давлением конкурентов. После того как их первоначальная идея об онлайн-p2p-системе платежей для PalmPilots не сработала, компания переключилась на обеспечение платежей для онлайн-аукционов на eBay. Однако им нужно было рассказать продавцам на eBay о новой технологии и убедить их пользоваться электронными платежами. Люк Носек, сооснователь PayPal, придумал уникальную стратегию: создать «благотворительного робота».

Этот робот был программой, которая автоматически сканировала аукционы на eBay. Он отправлял сообщения продавцам, утверждая, что хочет купить их товары для благотворительности, но может оплатить только через PayPal. Даже если робот не выигрывал аукцион, продавцы узнавали о возможности использовать PayPal. Компания даже сотрудничала с Красным Крестом для отправки товаров, купленных роботом. Этот умный маркетинговый ход не только увеличил осведомленность о PayPal среди продавцов на eBay, но и дал понять, что PayPal готова идти на инновационные решения, чтобы привлечь пользователей.

На доску стратегии. Выберите правильный рынок с потенциалом для роста: для платформенных бизнесов первоочередной задачей является преодоление начальных проблем, связанных с недостатком пользователей. Поскольку без достаточной активности платформа не генерирует значимой ценности, важно с самого начала направить усилия на большой рынок с высоким потенциалом для масштабирования. Например, OpenTable увеличивала ценность своего сервиса для пользователей с расширением числа подключенных ресторанов и кафе.

#chatbot

2. Координация

По мере масштабирования платформы координация между ее ключевыми участниками становится решающим фактором успеха. Эффективность координационных процессов зависит от специфики платформы и основной деятельности компании.

Например, сервисы такси используют так называемый алгоритм коммивояжера для оптимизации поиска ближайшего водителя к заказу пользователя. Если пользователи не замечают работу алгоритма, то значит, он написан правильно. В этом заключается признак успешной координации. Она не требует усилий и размышлений от участников процесса. В современных сервисах все больше акцентируется внимание на персонализации, для чего используются алгоритмы коллаборативной фильтрации, которые формируют рекомендации на основе поведения и предпочтений аналогичных пользователей. В платформах для творчества критически важно регулярно оценивать качество предлагаемого материала, чтобы убедиться, что он соответствует ожиданиям аудитории. Отсутствие такого контроля может привести к потере доверия со стороны пользователей. Именно по этой причине в 2012 г. YouTube изменила свои критерии оценки популярности контента, переключившись с количества просмотров на время просмотра видео, отражающее реальное вовлечение пользователей.

На доску стратегии. Масштабирование приносит прибыль: постоянное увеличение сети пользователей, например как в случае с Uber и Яндекс.Такси, не только снижает стоимость услуг для потребителей, но и увеличивает частоту транзакций. С каждым новым водителем, присоединившимся к платформе, время ожидания для пассажира сокращается, что увеличивает вероятность того, что он будет использовать платформу чаще. Таким образом, масштабирование приводит к росту выручки, а затраты на привлечение каждого нового пользователя уменьшаются.

3. Предоставление основных инструментов и услуг

Фундамент, на котором строится позитивный опыт взаимодействия с платформой. Важно понимать разницу между инструментами и услугами, которые предоставляет платформа. Инструменты обычно предназначены для самостоятельного применения пользователями. Например, инструменты редактирования, создания контента или дашборды для мониторинга активности. Услуги же, в свою очередь, предполагают прямое участие или поддержку со стороны платформы. Это может быть обучение, техническая поддержка, консультации и прочее. При этом необходимо, чтобы они действительно служили потребностям пользователей и не перегружали их избытком функций.

На доску стратегии. «Не гонитесь за двумя зайцами одновременно»: важно правильно определить вашу базовую транзакцию внутри платформы и не пытаться охватить сразу несколько базовых транзакций. Одна из самых главных ошибок, которые совершают менеджеры продуктов при разработке платформы, заключается в том, что они пытаются решить слишком много задач. Многие успешные платформы начинали с очень простых сетей по сравнению с тем, во что они со временем превратились (например, LinkedIn, Uber и другие). Вокруг базовой транзакции выстраивается простой функционал платформы, только после тестирования и нахождения PMF можно добавлять дополнительные транзакции и расширять функционал платформы.

Кстати, что такое Product Market Fit и в каких случаях данная стратегия используется при разработке продукта, мы разбирали в прошлой статье «Виды продуктовых стратегий».

4. Определение правил и стандартов

Об этом аспекте очень часто забывают создатели платформ. Именно из-за того, что данный аспект был плохо проработан или вообще упущен, множество платформ перестали существовать, например MySpace и Chatroulette. Как контролировать поведение сотен тысяч или миллионов людей? Установить определенные правила, которым большинство пользователей будут добровольно следовать. Кроме того, можно разработать систему выявления и наказания нарушителей.

На доску стратегии. Репутация крайне важна для платформы. Самые успешные платформы используют комбинацию алгоритмов, редакционных и пользовательских методов для контроля поведения пользователей и соблюдения правил сети. Если правила и стандарты платформы будут хорошо работать, пользователь не станет волноваться, доверять ли человеку по ту сторону транзакции. Он будет доверять платформе — и этого вполне достаточно. Уровень доверия к платформе служит индикатором, насколько эффективно выстроены методы управления сетью.

Типы платформенных бизнес-моделей

Если сравнить платформы вроде Яндекс.Такси, ВКонтакте и YouTube (да-да, это тоже платформа), то их основополагающие ценности отличаются.

Платформы можно условно разделить на два ключевых типа, основываясь на их ценностях и функциях.

1. Платформы для обмена — они сфокусированы на минимизации транзакционных издержек и облегчении прямого обмена между потребителями и поставщиками. Примерами таких платформ являются Яндекс.Такси, Airbnb, Озон, Wildberries, Авито, Profi.ru, Booking.com, ВКонтакте. Они направлены на эффективное соединение сторон, чтобы совершить конкретную сделку или предоставить услугу.
2. Платформы для творчества — они предоставляют инфраструктуру и инструменты для творчества и распространения его результатов. iOS, Android, VC.ru, YouTube и GitHub попадают в эту категорию. Они позволяют пользователям создавать, разрабатывать и делиться своими продуктами, будь то программное обеспечение, статьи, видео или код.

Хотя обе категории работают по принципам платформенной модели, их подходы и основные механизмы действуют различным образом в зависимости от основной цели платформы.

Каждая из этих платформ имеет свою базовую транзакцию, вокруг которой выстраивается определенный тип ценности, подлежащий обмену. Рассмотрим примеры базовой транзакции.

Платформы обмена

1. Рынок услуг: услуга (примеры — Profi.ru, Авито, YouDo).
2. Рынок товаров: материальные товары (примеры — Озон, Wildberries, Авито, AliExpress).
3. Платежные платформы: денежные платежи (примеры — Тинькофф, Сбербанк Онлайн).
4. Социальные сети: социальное взаимодействие в формате взаимной переписки (примеры — ВКонтакте, Одноклассники, TenChat).
5. Платформы для коммуникаций: прямая социальная коммуникация 1:1 (примеры — Whatsapp, Telegram, Zoom).
6. Социальные игровые платформы: игровое взаимодействие между несколькими игроками как в формате сотрудничества, так и в формате соперничества (примеры — PlayStation Network, Minecraft).

Платформы для творчества

1. Контент-платформы: единица контента (текстовая статья, фотография, видео и др.) (примеры — YouTube, Pinterest, Behance, VC.ru, Википедия).
2. Платформы для разработки приложений: программа (примеры: Android, iOS).

На платформах для обмена базовая транзакция представляет собой взаимный обмен между двумя активными сторонами, которые что-то отдают и получают в рамках обмена 1:1. В таких случаях обе стороны должны согласиться на обмен. В отличие от этого, платформы для творчества чаще всего используют базовую транзакцию, основанную на распространении информации от одного производителя к множеству потребителей. Это обмен 1:многие, где одна сторона распространяет контент, а другая его потребляет, и для этого нужна только односторонняя подписка.

На доску стратегии. Конкуренция между платформами: в мире платформе принцип «чем выше конкуренция, тем лучше» не работает. В свое время конкуренция Alibaba с eBay на китайском рынке закончилась победой первой. На российском рынке мы наблюдаем похожую ситуацию конкуренции между Ozon и Wildberries. В такой ситуации потребители часто сталкиваются с фрагментацией, размытием предложения, что снижает общую ценность предложений. Отсюда вывод: если на рынке уже есть сильные игроки, лучше несколько раз подумать о целесообразности выхода на такой рынок. Для завоевания доли, переманивания пользователей и поставщиков, преодоления транзакционных издержек потребуется потратить солидный бюджет.

На доску стратегии. Расширение рынка: вместо того, чтобы просто бороться за долю существующего рынка, платформенная бизнес-модель способствует его расширению (если вы не выходите на уже созданный рынок). Uber — отличный пример этого подхода. Вместо того чтобы просто захватить долю рынка такси, компания использовала сетевые эффекты для привлечения водителей и пассажиров, увеличив тем самым общий размер рынка перевозок. Uber предложил потребителям новые возможности и услуги, которые они раньше не рассматривали.

Потенциальные проблемы и риски

1. Проблема «холодного старта», или «дилемма курицы и яйца»

Что это? Сетевые эффекты — это палка о двух концах. С успешными платформами очень сложно конкурировать, но именно сетевые эффекты, которые обеспечивают рост платформ, определяют и сложность их создания. В отличие от традиционных линейных стартапов, платформе недостаточно найти одну группу клиентов. Ей необходимы как минимум две группы пользователей: потребители и производители. Например, для Яндекс.Такси — это водители и пользователи, для ВКонтакте — это производители контента и пользователи, которые его потребляют, для Авито — это продавцы и покупатели.

Когда появляется? В момент запуска и на ранних этапах развития.

Как нивелировать?

• Крупные предварительные инвестиции. Существенные предварительные инвестиции в платформу показывают производителям: присоединяться к сети безопасно. Пример: платформы разработки ПО часто вкладывают существенные средства в инфраструктуру, обеспечивая разработчикам уверенность в стабильности.
• Сотрудничество с гигантами. Сотрудничество с крупными игроками может сразу же обеспечить приток пользователей. Пример: Slack интегрировался с Google Drive, упрощая привлечение совместных пользователей.
• Выступите в роли производителя. Запустите линейный бизнес, а потом привлеките производителей. Пример: Uber изначально оплачивал водителям время ожидания, чтобы обеспечить быстрый отклик.
• Использование существующих сетей. Присоединитесь к существующим экосистемам. Пример: мобильные платежные системы интегрировались с банковскими приложениями для быстрого привлечения пользователей.
• Значимые пользователи. Привлекайте знаменитостей, лидеров мнений или ключевых пользователей для увеличения ценности платформы. Пример: Twitter активно привлекал знаменитостей, что сделало платформу интересной для широкой аудитории.
• Пользователи-многоролевики. Ищите пользователей, которые могут быть и производителями, и потребителями. Пример: на Etsy многие продавцы одновременно являются и покупателями.‍
• Полезность для каждого пользователя. Уделяйте внимание уникальным потребностям каждой категории пользователей. Пример: OpenTable предложила ресторанам эффективную систему бронирования, заменяя устаревшие бумажные методы.

2. Поддержание баланса между спросом и предложением

Что это? Процесс управления соотношением между потребителями и производителями на платформе так, чтобы обе стороны получали ценность от работы платформы.

Когда появляется? После преодоления проблемы холодного старта встает вопрос о поддержании баланса между спросом и предложением. Если одной из сторон становится слишком много или мало, это может разрушить весь экосистемный баланс.

Как нивелировать?

• Динамическое ценообразование. Применение алгоритмов для автоматического изменения цен в зависимости от спроса и предложения. Пример: схема коэффициента цены при повышенном спросе, используемая Яндекс.Такси.
• Акции и бонусы. Предложение временных бонусов или скидок для стимулирования одной из сторон. Пример: Airbnb и бесплатная профессиональная фотосъемка для новых хозяев.
• Сегментация пользователей. Многие платформы изначально выбирают целевую нишу и простую схему применения сети (например, ограниченный сегмент пользователей, региональная сегментация) — расширяют охват аудитории значительно позже. Пример — Tinder: первоначально приложение для знакомств было запущено на кампусе одного из американских университетов.
• Персонализация предложений. Адаптация платформы под индивидуальные потребности каждой из сторон для улучшения их удовлетворенности. Пример: персонализированные рекомендации на Netflix или Amazon.‍
• Аналитика и обратная связь с пользователями. Использование данных и машинного обучения для предсказания будущего спроса и предложения, чтобы заранее подготовиться к изменениям. Регулярный сбор отзывов от обеих сторон для выявления проблем и быстрого реагирования на них.

3. Управление качеством контента или услуг

Что это? Это процесс мониторинга, оценки и улучшения качества предоставляемых на платформе продуктов, услуг или информации. Это ключевой аспект в управлении платформенным бизнесом, так как качество напрямую влияет на удовлетворенность пользователей и, следовательно, на их возвращаемость.

Когда появляется? Проблема управления качеством обычно возникает на этапе масштабирования: когда количество пользователей, производителей и предоставляемого контента или услуг значительно возрастает. Без контроля качества возможно снижение общей ценности платформы, отток пользователей и даже юридические проблемы.

Как нивелировать?

• Модерация контента. Ручная или автоматическая проверка контента или услуг на соответствие определенным стандартам и правилам. Пример: YouTube использует алгоритмы и команду модераторов для удаления несоответствующего контента.
• Рейтинги и отзывы. Предоставление возможности пользователям оценивать и оставлять отзывы о продуктах или услугах. Пример: Airbnb позволяет гостям и хозяевам оценивать друг друга.
• Контроль качества на стороне производителя. Внедрение стандартов качества, которым должны соответствовать все продавцы или поставщики услуг. Пример: Uber обучает водителей и проверяет их машины на соответствие стандартам.
• Система сбора жалоб и обратной связи. Быстрое и эффективное решение проблем через системы жалоб или обратной связи может помочь поддерживать высокий уровень качества. Пример: Amazon имеет эффективную систему обработки жалоб и возврата товаров.
• Сертификация и аккредитация. Введение систем сертификации для производителей или поставщиков. Пример: загрузка только сертифицированных товаров на маркетплейсы.

Вместо заключения. Решим кейс Nokia

Ставка на аппаратный продукт «устройство»

Компания упустила момент, когда программное и аппаратное обеспечение сошлись в одной точке и трансформировали рынок смартфонов. Nokia продолжала действовать как компания, производящая аппаратный продукт. Однако индустрия смартфонов изменилась: отныне дело было не в продукте, а в платформе. Критерии успеха переключились не просто на качество аппаратного обеспечения, но и на силу программного обеспечения и экосистемы вокруг него. Apple и Android выстроили сети потребителей и разработчиков вокруг смартфона, предложив им площадку, на которой можно объединиться.

Джо Харлоу, глава подразделения устройств в Nokia, подытожила эту проблему: «Мы не смогли достаточно быстро переориентировать производство, чтобы сосредоточиться не на устройствах, а на программном обеспечении и экосистеме. Если бы этот переход был сделан быстрее, наша судьба могла бы быть иной».

Таким образом, в начале 2011 г. Nokia оказалась в ситуации, где у нее не было своей операционной системы (новая MeeGo не была готова к выпуску на рынок), а Symbian уже изжила свое. Успех Apple и Android был обусловлен не функциями и не технологиями, ведь в то же время телефоны Nokia имели отличные оценки пользователей. Nokia не смогла своевременно адаптироваться к этому переходу на платформенную бизнес-модель, что стало одной из ключевых причин провала. Компания продолжала конкурировать в категориях «от устройства к устройству», игнорируя значимость развития программного обеспечения и экосистемы.

Ставка на Windows 

Компании приняла решение остановить разработку собственной MeeGO и присоединиться к существующей экосистеме: стал выбор между Windows Phone и Android (iOS была закрытой уникальной операционной системой Apple). Сделаем верхнеуровневый анализ двух платформ на момент 2010–2011 гг.

Android

• Количество приложений. В конце 2010 г. на Android Market (ныне Google Play) было около 200 тыс. приложений.
• Количество разработчиков. Точных данных найти не удалось, но их было около тысячи. Google активно привлекала разработчиков, и их число активно росло. Разработка на Android считалась относительно простой из-за открытого исходного кода и богатых API.
• База пользователей. По данным Gartner, в 2010 г. было продано около 67 млн устройств на Android. В 2011 г. это число выросло до более чем 220 млн. В 2010 г. доля рынка Android составляла около 22–24%, а Apple — 15–17.

Windows Phone

• Количество приложений. В Windows Phone Store приложений было значительно меньше. В конце 2010 г. их количество было менее 50 тыс.
• Количество разработчиков. Скорее всего, разработчиков было меньше по сравнению с Android из-за менее популярной платформы. Microsoft предоставляла хорошие инструменты для разработки, но платформа была менее гибкой и выбор API был ограничен.
• База пользователей. Статистика проданных устройств здесь не такая радужная. Продажи устройств на Windows Phone были значительно меньше: миллионы, а не сотни миллионов. Например, по данным Gartner, в четвертом квартале 2011 г. было продано около 2,8 млн Windows Phone устройств по данным Gartner.

11 февраля 2011 г. Стивен Элоп сообщил, что Nokia решила перейти на Windows Phone, что было ошибочным решением. Было ли это связано с тем, что Элоп ранее работал в Microsoft? Или амбициями компании сохранить уникальность и не быть одним из многочисленных производителей аппаратуры с Android? Сейчас мы уже не узнаем.

Управленческие ошибки и меморандум «горящей платформы»

В 2011 г. Стив Элоп опубликовал меморандум «Горящая платформа». В нем сравнивал ситуацию в Nokia с человеком, стоящим на горящей нефтяной платформе, у которой единственный выход — прыгнуть в ледяную воду для спасения. Элоп призывал к радикальным изменениям и реформам внутри компании, указывая на то, что текущие подходы и технологии устарели и не могут конкурировать с растущими экосистемами Apple и Android.

Внутренний документ, который должен был мобилизовать сотрудников на радикальные изменения, утек вовне, что привело к обострению ситуации. СМИ активно обсуждали содержание меморандума, это снизило доверие к бренду как среди сотрудников, так и среди потребителей и инвесторов. Вместо запланированного положительного эффекта в виде мобилизации команды на решение ключевых проблем меморандум добавил кризисной атмосферы и подорвал моральное состояние персонала.

P.S. В метафоре человек, прыгнувший в ледяную воду, выжил, а вот Nokia — нет.

Какие стратегические решения можно было предпринять в данной ситуации?

1. Пересмотреть бизнес-модель. Первым делом Nokia необходимо было бы переориентировать бизнес-модель с устройствоцентричной на платформенную. Это не просто переход от продажи «железа» к разработке программного обеспечения, а к созданию экосистемы, которая включает в себя потребителей, разработчиков и других партнеров.
2. Не останавливать разработку собственной операционной системы MeeGo. Компания могла бы продолжить создание своей ОС. В 2011 г. еще не было понятно, как в дальнейшем будет развиваться рынок и какая платформа станет ведущей. Здесь компания могла бы реализовывать стратегию последователя за ведущими системами Apple и Google, но предложив большую ценность разработчикам за счет исправления неудобных функций.
3. Сделать ставку не только на Windows Phone, но и на Android для минимизации рисков: диверсификация портфеля. Nokia могла бы выпустить смартфоны под управлением обеих систем, производя параллельную разработку. Как в свое время сделал Apple: в создании первого iPhone участвовали две параллельные команды, которые работали над различными версиями операционной системы, одна адаптировала Mac OS X, вторая — iPod.
4. Заключить стратегическое партнерство/альянс с Android для выпуска совместного продукта. Nokia была сильна в разработке смартфонов, а Google имела штат разработчиков и операционную систему Android.
5. Партнерство/M&A с компаниями, выпускающими смартфоны под Android. В 2011 г. рынок смартфонов на Android был уже достаточно разнообразным, и Nokia могла бы рассмотреть покупку или партнерство с различными компаниями, выпускающими устройства на этой платформе. Например, в стадии становления на тот момент были такие компании, как Samsung, HTC, Huawei, Sony и др. Кроме того, поскольку компания была долгое время ориентирована на разработку устройств, ей явно не хватало компетенций в разработке операционных систем. Здесь также можно было рассмотреть партнерство/M&A с компаниями, специализирующимися на мобильной разработке.
6. Внедрение культуры инноваций. Nokia не хватало культуры инноваций и принятия рисков на уровне всей организации. Это смогло бы помочь в быстром принятии ключевых решений и адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям.

<<prodakty-otzyvy-video-artur-sinichenko>>

Рассмотрим еще кейсы? Почему исчез ClubHouse? Теперь, когда мы разобрали платформенную бизнес-модель, ее составные части и основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, вам будет достаточно легко разложить продукт ClubHouse по 5 основным составляющим и ответить на вопрос: какие ошибки совершили создатели? И мы обязательно разберем это приложение по полочкам в следующей статье ☺