Виды продуктовых стратегий: какие бывают, как применяются, примеры

Стратегия для менеджера продукта — как компас для капитана корабля. Это инструмент, который показывает, в каком направлении двигаться. С помощью стратегии вы можете быстро принимать решения, учитывая текущие тренды и потребности пользователей, а также адаптировать продукт под изменяющиеся условия рынка. Имея четкую стратегию, вы не просто оптимизируете работу команды, но и формируете продукт, отвечающий как целям компании, так и ожиданиям клиентов.

В этой статье мы разберем:

• Что такое стратегический каскад и зачем синхронизовать продуктовую стратегию с бизнес-стратегией?
• Какие бывают виды продуктовых стратегий?
• В каких случаях они применяются?
• Какие подводные камни есть в реализации каждой из стратегий?
• Примеры применения продуктовых стратегий в ведущих мировых компаниях.

Итак, поехали.

<<rozova-guide>>

Что такое стратегия?

Потерявшийся мальчик: «Индейцы! Давай нападем на них!»
Джон Дарлинг: «Подожди минутку. Сначала мы должны придумать стратегию».
Потерявшийся мальчик: «А что такое стратегия?»
Джон Дарлинг: «Это, э… это – план нападения».
Дисней У. «Питер Пен»

Стратегия в широком смысле – это способ, посредством которого компания может достичь поставленных целей. Стратегия представляет собой план действий, разработанных для достижения долгосрочных целей компании. В контексте бизнеса стратегия – это направление, которое компания выбирает, чтобы достичь конкурентного преимущества и успешно функционировать на рынке.

Стратегия — это концепция о том, как достичь желаемой конечной позиции в конкурентной борьбе. Она представляет собой связанный набор выборов о том, каким образом мы будем создавать уникальную ценность для своих потребителей.
Michael E. Porter, профессор Гарвардской школы бизнеса

Стратегия — это модель или план, который интегрирует главные цели, политику и последовательность действий организации в согласованное целое.
Henry Mintzberg, известный ученый в области стратегического менеджмента

Стратегический каскад — это иерархическая система стратегического планирования, при которой стратегические цели и решения верхнего уровня разбиваются на подзадачи и инициативы на более нижних уровнях компании. Цель — обеспечить последовательное и четкое выполнение стратегии на всех уровнях.

Продуктовая стратегия не существует сама по себе, она вытекает из бизнес-стратегии компании, учитывает ее миссию и видение.

Продуктовая стратегия — это серия проблем и гипотез о том, как решить их. Основная задача стратегии — помочь команде сфокусироваться на решении наиболее важных проблем для потребителей.
Gibson Biddle, ex-вице-президент по продукту в Netflix

Продуктовая стратегия определяет, какие продукты или услуги должны быть созданы для достижения бизнес-целей и основных показателей эффективности продукта.
Marty Cagan, партнер Silicon Valley Product Group и автор книги «Inspired: How To Create Products Customers Love»

Согласование продуктовой стратегии с бизнес-стратегией компании обеспечивает единство движения к общему видению на рынке. Продуктовая стратегия указывает, каким образом продукт вкладывается в достижение этой цели. Она является продолжением общей стратегии компании, конкретизируя направления разработки, основные приоритеты и их обоснование, а также ресурсы, необходимые команде для работы. Такая координация обеспечивает целенаправленное использование ресурсов и гарантирует, что все отделы работают согласованно, способствуя успешному развитию компании.

Более подробно о стратегическом каскаде и продуктовой стратегии мы говорили в большом гайде «Руководство по созданию стратегии продукта»

#valerie

Какие бывают виды продуктовых стратегий?

Продуктовая стратегия зависит от целей бизнеса, текущей стадии развития продукта и рынка, а также контекста, в котором находится продукт. В этой статье мы рассмотрим часть из самых популярных видов продуктовых стратегий: 

• Стратегия поиска Product-Market Fit (PMF)
• Стратегия «пивот»
• Стратегия роста
• Стратегия масштабирования
• Стратегия оптимизации

Стратегия PMF

Стратегия поиска Product-Market Fit (PMF) подобна составлению пазла, где продукт и рынок служат ключевыми элементами. Эта стратегия особенно актуальна для компаний, которые либо только выходят на рынок, либо запускают новый продукт. Основная задача здесь — найти идеальное сочетание между созданным продуктом и потребностями сегмента, который готов за него платить.

На этом этапе компания взаимодействует с клиентами, проводит эксперименты, проверяет гипотезы и адаптирует продукт, чтобы он максимально соответствовал реальным потребностям рынка. Этот процесс можно сравнить с тщательным составлением пазла: постепенно, отбирая подходящие части, компания строит ясную картину своего места на рынке, уверенно двигаясь к успеху.

В каких ситуациях она наиболее применима?

1. Запуск стартапа. При входе на рынок с новым продуктом PMF позволяет провести валидацию основных гипотез и понять, какие функциональные возможности будут ценными для пользователей.
2. Разработка нового продукта. Если компания хочет расширить продуктовую линейку, стратегия PMF поможет определить, какой новый продукт будет наиболее востребован на целевом рынке.
3. Рынок еще не сформирован. Потребитель в принципе испытывает барьеры перед новым продуктом, который решает его потребности новым способом. Например, таким был рынок самокатов в самом начале его формирования.
4. Работа на нестабильном рынке. В условиях быстро меняющегося рынка PMF поможет выявить наилучшие способы адаптации продукта к изменяющимся потребностям клиентов. Примером может служить рынок криптовалют из-за изменчивой регуляторной среды, новых технологических решений и финансовых инструментов.
5. Инновационные продукты. Если продукт включает в себя новые технологии, PMF поможет определить, как эти инновации могут быть лучше всего представлены на рынке. Примером могут быть продукты в области виртуальной и дополненной реальности, генеративного ИИ.

Тактика. Как понять, что продукт достиг PMF?

Для меня это было что-то на уровне инстинктов, когда твоя идея начинает жить своей жизнью и резко двигаться вперед, будто ты ощущаешь, как тебя прижимает к сиденью быстрой машины или самолета при взлете. Самый запоминающийся момент для меня был, когда наш демонстрационный ролик стал топовым на Digg (а затем и на Reddit).
Drew Houston, Dropbox, генеральный директор и сооснователь

У Uber никогда не было проблемы с поиском PMF — бюджет на маркетинг был равен нулю, и мы росли как сорняки. Сарафанное радио было неудержимым, и особенно когда начались проблемы с регулированием, это было единственное, о чем все говорили (так нам казалось). Маркетинг нам обходился бесплатно, потому что СМИ обожали эту историю.
Райан Грейвс, Uber, первый генеральный директор

Достижение Product-Market Fit (PMF) — сложный и многогранный процесс, и нет однозначного «да» или «нет» в определении его наличия. Вместо этого, есть ряд индикаторов, которые могут сигнализировать, что продукт приближается или достиг PMF. Вот некоторые из них:

Количественные

• Рост удержания (Retention Rate) клиенты регулярно возвращаются к вашему продукту и формируют привычку его использования
• Рост базы постоянных клиентов, которые пользуются продуктом
• Сокращение CAC: число пользователей начинает расти при сокращении или неизменных затратах на маркетинг

Качественные

• Клиенты готовы заплатить за ваш продукт еще до того, как вы их просите
• Клиенты жалуются, когда ваш сайт падает
• Люди пользуются продуктом, даже если он не до конца работает или сломан

Важно отметить, что PMF — это не конечная цель, а скорее ключевой этап в развитии продукта. После его достижения следует постоянно мониторить рынок и потребности клиентов, адаптируя продукт, чтобы сохранить и укрепить свою позицию.

Примеры использования в реальном бизнесе

Даже самые инновационные идеи и продукты могут потерпеть крах, если они не находят правильный целевой сегмент.

1. Segway. Хотя и был технологически прогрессивным, не нашел свою нишу на рынке. Он оказался слишком дорогим и неудобным для большинства потребителей и не смог найти свой Product-Market Fit.
2. Microsoft Zune. Попытка Microsoft выйти на рынок портативных медиаплееров с Zune закончилась неудачей в силу неправильного понимания потребностей рынка и отсутствия значительных отличий от лидера рынка – iPod от Apple.
3. Google Glass. Гигант технологий Google представил свои умные очки с большим ажиотажем, но продукт столкнулся с проблемами конфиденциальности и отсутствием четких сценариев использования для обычных потребителей.

Примеры удачной реализации стратегии PMF

1. Airbnb. Учитывая потребность в более демократичном жилье для путешественников, Airbnb смогла создать платформу, которая соединяет хозяев и гостей, обеспечивая уникальный опыт и создавая новый рынок.
2. Uber. Преобразование сложного и дорогостоящего процесса заказа такси в нечто доступное и удобное через мобильное приложение.
3. Dropbox. С появлением потребности в облачном хранении данных Dropbox предложил простое и эффективное решение для синхронизации файлов между устройствами.

Подводные камни

1. Не определены «Golden Rule». Слишком узкий или широкий набор метрик может исказить ваше понимание PMF. Например, если вы сосредоточитесь на активации только новых пользователей, вы рискуете упустить другие ключевые показатели, такие как retention rate или NPS.
   Как лечить? Начните с определения ключевых целей вашего продукта и бизнеса, постройте каскад метрик. Какие метрики напрямую связаны с этими целями? Какие из них являются ведущими показателями успеха?‍‍
2. Не определены сроки. Слишком агрессивные сроки могут привести к упущенным возможностям, в то время как растянутые сроки увеличат затраты. Например, некоторые компании тратят на поиск PMF месяцы или годы: 
   - Netflix: 18 месяцев
   - Segment 1,5 года
   - Airbnb: 2 года
   - PagerDuty: 2 года
   - Superhuman: 3 года
   Как лечить? Определить сколько времени и денег вы готовы потратить на поиск PMF, согласовать с руководством компании.‍‍
3. Слишком быстрый переход к стратегии роста. Масштабирование без устойчивого PMF может привести к проблемам на более поздних этапах. Например, активное вложение в маркетинг для продукта, который еще не нашел свой сегмент, может привести к неоправданным затратам.
   Как лечить? Четко определить «Golden rule», метрики достижения PMF.‍‍
4. Оттягивание стратегии «пивота». Если что-то идет не так, иногда лучше переосмыслить свой подход, чем упорно идти по старой дорожке, ведущей в тупик. 
   Как лечить? Определить временный промежуток, за который продукт должен достичь целевых метрик, не оттягивать переход к стратегии «пивота».

Стратегия роста

После того как вы нашли Product-Market Fit и у продукта появились платящие клиенты, перед командой встает задача определения следующих шагов. Каким будет ваш путь роста? Какие рычаги позволят увеличить выручку и объем продаж?

Основной принцип: для успешного роста коэффициент привлечения пользователей должен быть выше коэффициента оттока. Это означает, что новых клиентов приходит больше, чем уходит.

Коэффициент привлечения > Коэффициент оттока

В каких ситуациях она наиболее применима?

1. После достижения PMF (Product-Market Fit). Как только продукт нашел PMF и появились первые лояльные клиенты, это идеальное время для разработки и реализации стратегии роста.
2. У вас есть платящие клиенты. Интерес к продукту не гарантирует его коммерческую успешность. Однако если у вас формируется стабильная база платящих клиентов, это может являться одним из индикаторов его востребованности.
3. Вы работаете на молодом и растущем рынке. Рынок, на котором вы работаете, активно растет или есть потенциал для роста. Здесь вам предстоит работать с формированием спроса и снятием барьеров у аудитории. 
   Примеры таких рынков — рынок «зелёных технологий», включающий инновации в области экологии и возобновляемой энергии, умных колонок, генеративного ИИ и другие.
4. Возможен upsell дополнительных услуг или продуктов. Вы видите потенциал в предложении более дорогих или дополнительных продуктов/услуг клиентам.
   Помните рассказ Н. Носова «Незнайка на луне»? Незнайка и Козлик отправились переночевать в гостиницу «Экономическая», однако в стоимость номера входили только стены, за кровать, подушку, одеяло, постельное белье, электричество, отопление и даже воду нужно было платить дополнительные сантики.
5. Возможен выход на новые рынки или сегменты. Выход с текущим продуктом на новый сегмент аудитории на текущем рынке или в новый рынок.

Тактика. Ваши действия в зависимости от состояния рынка

Молодой и растущий рынок

• Формирование спроса. На этапе формирования рынка вам предстоит работать над формированием потребности и снятием барьеров среди аудитории, т.к. продукт решает «работы» пользователей в новом для них ключе. Фактически через продукт вы формируете рынок.
• Инвестиции в рост (как правило, существенную часть бюджета составляют затраты на маркетинг и разработку продукта). Даже если это приводит к убыткам на начальном этапе, компании активно инвестируют в привлечение и обучение пользователей, стараясь занять доминирующее положение.

Развитый рынок

• Рост за счет конкурентов. Активные маркетинговые кампании, лучший сервис, ценовая политика, программа лояльности, пользовательский опыт или уникальное продуктовое предложение могут помочь «переманить» пользователей от конкурентов.
• Расширение рынка. Исследуйте, можно ли предложить ваш продукт новым сегментам пользователей или создать новые кейсы использования продукта для существующих пользователей. Фактически здесь вы растите средний чек/ARPPU у текущих пользователей или привлекаете новых за счет формирования потребности в продукте или закрытия текущих «работ» новым способом.
• Удержание клиентов. Инвестиции в рост качества обслуживания и пользовательского опыта, программу лояльности или расширение функционала продукта для увеличения lifetime клиентов.
• Рост среднего чека. Upsell в дополнительные услуги, функции или формирование пакетных предложений.
• Монетизация и ценообразование. Переход к новым моделям монетизации, таким как подписка, бандлы, введение новых тарифных планов.

Любая стратегия роста должна быть гибкой и адаптивной. Рынок, потребности пользователей и технологическая среда постоянно меняются, и ваша стратегия должна эффективно реагировать на эти изменения.

Примеры использования в реальном бизнесе

1. ‍Стратегия роста на развитом рынке. Netflix
   ‍Создание собственного контента и развитие рекомендательной системы. Переход к стримингу означал зависимость от контентных поставщиков, которые поставляли одинаковый контент во все сервисы. Со временем стало очевидно, что для обеспечения устойчивого роста и отпозиционирования от конкурентов, эффективной стратегией будет запуск собственного производства контента. С оригинальным контентом Netflix смог выделиться на фоне конкурентов, предлагая эксклюзивные шоу и фильмы. Кроме того, владение собственным контентом дает больше гибкости в моделях монетизации и контроле над правами на трансляцию.
   Что делает Netflix:
   - Инвестиции в качество. Netflix инвестировал миллиарды долларов в производство высококачественных шоу и фильмов. Некоторые из них, например, «Странные дела» («Stranger Things») и «Корона» («The Crown»), стали мировыми хитами.
   - Многообразие жанров. От драмы и комедии до документальных фильмов и аниме.
   - Локализация. Netflix производит шоу не только для США, но и для других стран, адаптируя контент под местную аудиторию.
   - Инновации в формате. Netflix экспериментирует с различными форматами, такими как интерактивные фильмы, где зрители могут выбирать ход сюжета.
   - Персональные рекомендации на основе просмотров и предпочтений пользователей. Эти алгоритмы увеличивают вероятность просмотра, помогают определить, какие постеры привлекут внимание, и предоставляют инсайты для создания нового контента.‍
2. Стратегия роста на формирующемся рынке. Red Bull
   Когда компания Red Bull вышла на рынок, это стало поворотным моментом в формировании сегмента энергетических напитков. Несмотря на то, что концепция энергетических напитков уже существовала за долго до этого (например, в Японии), именно Red Bull популяризировал этот напиток во многих странах. 
   Основной акцент компании с самого начала был сделан на маркетинге. Red Bull инвестировал огромные бюджеты в спонсорство экстремальных спортивных мероприятий, таких как мотокросс, прыжки с парашютом, авиагонки и другие. Это помогло создать ассоциацию между брендом и адреналином, риском, молодежной культурой и активной жизненной позицией. Одним из самых ярких и запоминающихся моментов в истории маркетинга Red Bull стал космический прыжок Феликса Баумгартнера в 2012 году.
   Музыкальные фестивали также стали ключевой частью стратегии маркетинга Red Bull. Через музыкальные события бренд обращался к молодежи, устанавливая связь с субкультурами и новыми трендами. 
   Все эти шаги служили одной цели: укрепить позицию Red Bull как лидера в новом сегменте рынка и создать у потребителей узнаваемость и лояльность к бренду. Red Bull стал не только синонимом сегмента энергетических напитков, но и сформировал рынок через продуманный маркетинг.

Подводные камни

1. Стратегия роста часто предполагает крупные инвестиции в маркетинг и продукт, которые могут привести к убыткам на длительный период. 
   Например, индийский образовательный EdTech стартап Byju’s привлек инвестиции около 6 миллиардов долларов за 27 раундов, но столкнулся с многомиллионными убытками. В 2022 году Byju's был вынужден уволить 4 000 сотрудников из-за финансовых трудностей и необходимостью выйти на положительную EBITDA.
   Как лечить? Отладить процессы быстрой проверки гипотез, чтобы не тратить время и деньги на неперспективные направления, диверсифицировать инвестиции в разные каналы и направления, проводить постоянный мониторинг эффективности вложений и влияния новых фич на продуктовые метрики.‍
2. Команды ошибочно переходят к активному привлечению клиентов, не устранив проблемы активации и удержания. Таким образом, вы рискуете растить в продукте «метрики тщеславия», где вы будете вливать деньги в маркетинг для привлечения клиентов, а клиенты не будут задерживаться в продукте. 
   Как лечить? Прежде чем перейти к росту, важно наладить активацию и удержание пользователей.‍
3. «Распыление» фокуса команды на разные направления. 
   Как лечить? Сузить фокус на основе приоритетов: растим новых клиентов, работаем с текущими, растим средний чек и др.
4. Команда приступила к стратегии роста, но не отладила текущие процессы: поддержки клиентов, доставки, производства, логистки и прочие в зависимости от специфики продукта. Очень распространенная ошибка при переходе от режима «стартапа» к зрелому продукту, который может оказать негативное влияние на качество продукта, удовлетворенность пользователей, их удержание и активацию. 
   Как лечить? Отладить все ключевые процессы с фокусом на гибкость и скорость.‍
5. Не отлажены процессы сбора гипотез. При акцентированном фокусе на определенных направлениях команды иногда забывают о необходимости постоянно генерировать, анализировать и проверять новые гипотезы. Без систематического сбора и анализа гипотез компания может упустить новые возможности роста.
   Как лечить? Создать четкую систему для сбора, ранжирования и валидации гипотез. Привлекать к этому процессу как внутренних специалистов, так и внешних экспертов, чтобы растить насмотренность и привносить новые идеи.‍
6. Недостаточная скорость проверки гипотез. Если процессы налажены не эффективно, то даже при наличии правильных инструментов, быстрая проверка гипотез может стать проблемой. 
   Как лечить? Наладить процессы быстрой проверки гипотез, включая быструю реализацию прототипов, тестирование и получение обратной связи.

Стратегия «пивот»

(с англ. «pivot» – «вращение», «поворот» или «ось вращения»)

Стратегия «пивота» будет полезна, когда текущий продукт не достигает ожидаемых показателей, или контекст значительно изменился (например, появились новые конкуренты, поведение потребителей изменилось и др.). Главная задача в рамках стратегии пивота – поиск новой бизнес-модели или значительное переосмысление существующего продукта.

<<prodakty-chat-bot>>

Пивот может включать изменение сегмента пользователей, ключевых функций, используемой технологии или основной концепции продукта. Пивот часто путают с изменениями в продукте, однако это не совсем так – это продуманная кардинальная смена курса, основанная на данных и отзывах пользователей.

В каких ситуациях она применима?

1. Не подтвердился PMF. Продукт не демонстрирует ожидаемую стоимость для вашей целевой аудитории. Основные метрики, такие как DAU/MAU, retention rate, NPS и прочие отстают от прогнозных значений, подтверждая несоответствие между продуктом и запросами рынка.
2. Резко изменился рынок. Например, появились новые конкуренты, как прямые, так и непрямые, произошли изменения в законодательстве или появились технологические инновации.
3. Отсутствие прироста новых пользователей или слишком медленный рост, несмотря на увеличение маркетинговых бюджетов. Возможно, продукт «исчерпал» сегмент ранних адаптеров, а основной рынок имеет другие потребности или требует более высокого качества и функциональности продукта. В этом случае может потребоваться пивот сегмента пользователей или доработка функционала продукта.
4. Высокая стоимость привлечения клиентов (customer acquision cost, CAC). Продукт решает проблему целевой аудитории, но затраты на привлечение новых пользователей слишком высоки. В таких случаях нет необходимости резко менять курс развития продукта, стоит рассмотреть пивот методов монетизации, бренд-стратегии или каналов продаж.
5. Низкий коэффициент удержания пользователей (user retention). Если пользователи пробуют продукт, но не возвращаются, это может свидетельствовать о том, что продукт не решает их проблемы.
6. Пользователи не готовы платить за продукт. Это может быть связано с различными причинами. Например, проблема, которую вы пытаетесь решить, может быть не так важна для пользователей, или они могут решать ее более дешевыми методами. Это также может указывать на неправильно выбранную модель монетизации или разрыв между ценой продукта и суммой, которую пользователи готовы заплатить за него. В этом случае стратегия пивота будет зависеть от конкретной проблемы: пивот потребности клиентов, модели монетизации или концентрация на развитии определенной функциональности продукта.

Тактика. За счет чего делать пивот?

1. Пивот модели монетизации и/или ценообразования. Введение новых ценовых планов, изменение структуры ценообразования или переход от одноразовых платежей к подписной модели. 
2. Пивот целевого рынка. Если текущий рынок не дает ожидаемого отклика, возможно, следует рассмотреть другие географические или отраслевые сегменты.
3. Пивот значимого функционала продукта. На основе отзывов пользователей и анализа поведения может быть принято решение о модификации ключевых функций продукта или добавлении новых, чтобы лучше соответствовать потребностям рынка.
4. Пивот позиционирования. Пересмотрите, как ваш продукт воспринимается на рынке. Может понадобиться новый маркетинговый подход или разработка новой бренд-стратегии, чтобы подчеркнуть уникальные преимущества продукта перед конкурентами.
5. Пивот сегмента клиентов. Может включать смену фокуса на другой целевой сегмент, сужение текущего («нишевание», предложение нишевого продукта) или же наоборот его расширение.
6. Платформенный пивот. Предполагает техническую смену платформы, например, с веб-версии на мобильное приложение или наоборот переход с мобильного приложения на SaaS-решение.

Примеры использования в реальном бизнесе

1. Netflix. Изначально Netflix был сервисом аренды DVD по почте, который позволял клиентам избежать штрафов за поздний возврат в видео-магазины. Однако с появлением широкополосного интернета Netflix провел пивот и стал предлагать потоковое видео по подписке. Грамотно продуманный и вовремя сделанный пивот помог компании стать крупнейшим стриминговым сервисом фильмов и сериалов. 
2. Starbucks. Компания была основана в 1971 году как розничная точка по продаже кофейных зерен и оборудования для приготовления кофе. В 1982 году в Starbucks пришел Говард Шульц в качестве директора по розничным продажам и маркетингу. Идея Шульца, вдохновленного кофейными традициями Италии, была переориентировать Starbucks не только на продажу кофейных зерен, но и предоставление уютного пространства для потребления кофе. Эта идея не получила поддержки со стороны основателей, и он ушел, чтобы создать свою собственную кофейню, ll Giornale, реализовав там свой концепт. После того как ll Giornale оказалась успешной, Шульц приобрел Starbucks в 1987 году и применил к ней свою модель бизнеса.

Неудачные пивоты

1. Webvan. Один из самых известных и неудачных пивотов в истории доткомов. Компания начала свою деятельность с доставки продуктов питания на дом. Они решили расширить свое предложение и стать «одной остановкой» для всех потребностей покупателей, включая продукты, мебель и т.д. Это привело к огромным капитальным затратам и в конечном итоге к банкротству.
2. Color. Изначально концепция стартапа была связана с созданием платформы для обмена фотографиями. В рамках первого пивота команда Color решила сосредоточиться на видео-чатах. Однако этот подход также не принес ожидаемого успеха, поэтому они вновь изменили свой фокус. На этот раз они решили интегрировать свой продукт с Facebook, позволяя пользователям обмениваться фотографиями напрямую в этой социальной сети. Несмотря на вложение 41 млн долларов, ни одна из их стратегий пивота не сработала, и компания была продана Apple за небольшую сумму.

Подводные камни

Для менеджеров продукта часто бывает трудно решиться на пивот. 

• «Продуктовая слепота». Менеджеры продукта часто слишком сильно верят в свой продукт и ту идею, на которой он основан. Они могут вкладывать в продукт много энергии и страсти, что затрудняет объективное мышление. Другая крайность – это «постоянный пивот». 
• Нечетко сформулированный или не разработанный дизайн эксперимента и definition of done. Часто первые результаты бывают неоднозначны, и product manager не может решить стоит ли совершить пивот или следовать дальше выбранным курсом.
• Боязнь признать неудачу. Если признать неудачу, то это ударит и по тщеславию самого менеджера, а также может деморализовать команду.
• Сопротивление изменениям. Когда команда долго работает над продуктом, она может сопротивляться любым изменениям. Это может тормозить пивот.

К тому же, нужно помнить о том, что у команды может быть ограниченное количество попыток на пивот. Бюджет продукта и терпение руководства могут не быть бесконечными. Поэтому важно тщательно анализировать полученный опыт и делать взвешенный выбор стратегии пивота.

Стратегия оптимизации

Когда продукт достиг стадии зрелости и его рост замедлился, приходит время сосредоточиться на доработке ключевых направлений, таких как маркетинг, клиентский сервис или процессы. Переосмысление и улучшение текущих процессов, укрепление командного духа и постоянный контроль над показателями качества — ключевые аспекты данной стратегии.

В каких ситуациях она наиболее применима?

1. У продукта стабильное присутствие на рынке, но рост замедлился. У вас уже есть база лояльных клиентов, но тем не менее динамика роста начинает угасать. Теперь, чтобы продолжить движение вперед, требуется новый подход и тюнинг отдельных направлений бизнеса.
2. Компания замечает падение прибыли из-за увеличения операционных расходов. В данном случае требуется пересмотреть текущие процессы и оптимизировать затраты. Это может быть связано с увеличением цен на ресурсы, зарплаты сотрудников, аренду, усложнением логистических процессов или другими факторами.
3. Есть необходимость повысить уровень удовлетворенности клиентов. Если анализ обратной связи от клиентов показывает, что их уровень удовлетворенности упал, это может быть сигналом к оптимизации. Может потребоваться улучшение качества продукта, пользовательского опыта или обслуживания клиентов.
4. Рост числа жалоб клиентов, которые можно решить путем оптимизации текущих процессов. При увеличении количества жалоб и отрицательных отзывов, которые коррелируют с определенными рабочими процессами или аспектами продукта, это может указывать на необходимость их оптимизации. В таком случае, детальный анализ проблем и их корректировка может стать приоритетным направлением.

Тактика. Анализ цепочки создания ценности

Одним из эффективных инструментов при работе со стратегией оптимизации является анализ цепочки создания ценности. 

Что такое цепочка ценности?

Это инструмент стратегического анализа, который помогает понять, как компания создает ценность для своих клиентов. Этот инструмент был предложен Майклом Портером и направлен на определение конкурентных преимуществ компании.

Каждая деятельность в компании влияет на конечную стоимость продукта или услуги. Если мы понимаем, где и как создается ценность, то можем оптимизировать эти процессы, делая продукт более привлекательным для клиента и выгодным для бизнеса.

Как это работает?

Каждое действие, которое компания предпринимает (от исследования и разработки до маркетинга и обслуживания клиентов), рассматривается как отдельное звено в цепи создания ценности. Все действия компании можно разделить на основные (например, такие, как производство, в цифровых продуктах – разработка продукта или product delivery, маркетинг и др.) и вспомогательные (например, управление персоналом).

Некоторые действия приносят больше ценности, чем другие. Они называются «стратегически важными видами деятельности». Анализ и оптимизацию нужно начинать в первую очередь с них. На каждом этапе анализируются результаты (например, количество выполненных заказов, число приведенных клиентов, NPS) и финансовые показатели.

Как это применять в рамках стратегии оптимизации?

Данный инструмент поможет разложить процесс создания ценности на составные части, определить наиболее приоритетные стратегические направления, определить текущие и целевые метрики для каждого этапа, определить «протечки» (потерю ценности) на каждом этапе.

1. Начните с создания карты текущего состояния. Определите все действия в вашем продукте и как они взаимосвязаны. Зафиксируйте ключевые метрики на каждом этапе.
2. Идентификация проблемных зон. Где метрики показывают недостаточную производительность или излишние издержки?
3. Приоритизация. Определите, какие из этих проблемных зон вносят наибольший вклад в создание ценности и заслуживают первоочередного внимания.
4. Разработка плана оптимизации. Основываясь на метриках и анализе, определите способы улучшения процессов.
5. Внедрение изменений. Произведите необходимые изменения и установите новые целевые метрики. Здесь лучше использовать метод непрерывных небольших изменений, идти маленькими шагами, постепенно внедряя и улучшая процессы.
6. Мониторинг и корректировка. Регулярно проверяйте новые метрики и адаптируйте стратегию в соответствии с изменениями.

Примеры использования в реальном бизнесе

В середине 20 века Toyota разработала подход, в основе которого лежит идея постоянных мелких непрерывных улучшений процессов производства, управления и обслуживания (методология «Kaizen»). В отличие от радикальных изменений, Kaizen подразумевает регулярные, небольшие, но постоянные шаги к улучшению.

Один из наиболее известных примеров применения Kaizen в Toyota — это внедрение системы «jidoka». Суть этой системы заключается в том, чтобы автоматически останавливать производство при обнаружении дефекта. Это позволило сократить количество брака и улучшить качество продукции.

Еще одним ярким примером является принцип «Just-in-Time» (JIT), который предполагает минимизацию запасов и доставку компонентов непосредственно на производственную линию в момент их необходимости.

Сегодня тысячи компаний из различных отраслей успешно внедряют принципы Kaizen в свои операционные процессы. Например, Amazon, Netflix, Spotify и другие компании также активно использует методы непрерывного улучшения для оптимизации операционных процессов, качества продуктов, а также для повышения удовлетворенности клиентов.

Подводные камни

1. Сосредоточенность на деталях. Риск потерять общую картину, упустить изменения, происходящие на рынке, появление продуктов-заменителей, слишком углубляясь в детали и занимаясь только оптимизацией процессов. 
   Как лечить? Наладить регулярный процесс исследования рынка, трендов и конкурентов, назначить ответственных.‍
2. Сопротивление изменениям. Сотрудники могут воспринимать изменения как угрозу своему статусу или рабочему месту. 
   Как лечить? Обеспечить прозрачность коммуникаций, объяснить всем цели изменений, начинать с малого.‍
3. Риск ухудшения качества продукта. Овер-оптимизация может привести к компромиссам в качестве продукции. 
   Как лечить? Установить принципы работы и поставить guard метрики на уровень качества‍
4. Оптимизация ради оптимизации. В отличие от роста, бесконечно оптимизировать имеет последствия. 
   Как лечить? Поставить четкие цели и метрики.

Стратегия масштабирования

Стратегия масштабирования целится в расширение и увеличение рыночной доли, используя существующую и проверенную бизнес-модель. Она сосредоточена на том, чтобы увеличить объем продаж и клиентскую базу путем воспроизведения успешного опыта на новых рынках или сегментах.

В чем же отличие от стратегии роста?

В отличие от стратегии роста, цель которой — рост выручки компании в пределах существующей бизнес-модели, стратегия масштабирования акцентирует внимание на увеличении эффективности и возможности дальнейшего расширения бизнеса. Это означает активный поиск и привлечение новых клиентов. При этом масштабирование не всегда связано с географическим расширением.

В каких ситуациях она наиболее применима?

1. Успешная бизнес-модель. Первым и самым очевидным признаком готовности к масштабированию является наличие успешно функционирующей и прибыльной бизнес-модели. Если компания стабильно зарабатывает на одном рынке, это может быть хорошим показателем для расширения на другие рынки.
2. Географическое расширение (региональное, международное). Это также один из классических методов масштабирования. Если продукт или услуга успешны в одном регионе, то компания может попробовать предложить их в других регионах, выйти в другие страны.
3. Внедрение VAS (value added services). Включает в себя добавление новых товаров или услуг, которые дополняют текущий продукт. Например, компания, успешно продававшая кофемашины, может начать продажу кофейных зёрен или аксессуаров к ним.‍
4. Выход на другой сегмент пользователей. Например, продукт для бизнеса может быть адаптирован для розничных потребителей.

Примеры использования в реальном бизнесе

1. McDonald's. Текущий продукт – новый региональный рынок 
   McDonald's начал свою деятельность как ресторан быстрого питания в США, далее в рамках международной экспансии он адаптировал меню к различным культурам и традициям других стран.
   - Адаптация меню. Большинство позиций остаются одинаковыми для многих стран, но, например, в Индии McDonald's не продает блюда из говядины и свинины, предлагая вместо этого бургеры из курятины, рыбы и вегетарианские варианты. В Японии можно заказать терияки-бургер, а во Франции – сырные профитроли.
   - Локальные поставщики. McDonald's активно работает с местными поставщиками в каждой стране.
   - Культурная интеграция. Рестораны компании учитывают культурные особенности страны. Например, в некоторых странах с сильными семейными традициями, таких как в Среднем Востоке, McDonald's предоставляет отдельные зоны для семей.‍
2. Zoom. Текущий продукт – новый пользовательский сегмент
   Zoom – это платформа для видеоконференций, которая была создана для бизнес-сообщества. Однако с распространением COVID-19 и последующим за ним карантином учебные заведения во многих странах мира были вынуждены быстро переходить на дистанционное обучение. Zoom был одним из инструментов, который увидел данную возможность и смог оперативно предложить решения для этих нужд.‍
3. Утконос во время пандемии. Неудачное масштабирование
   Во время пандемии рынок доставки продуктов на дом вырос в 4 раза. «Утконос», как одна из ведущих компаний в данной сфере в России, можно сказать «первопроходец»,  который начал формировать данный рынок, столкнулся с колоссальным наплывом заказов и рядом проблем: 
   - Несоответствие между возросшим спросом и ресурсами компании. Не хватало курьеров для доставки и операторов для обработки заказов. Возникли трудности со складскими запасами и логистикой. Это привело к задержкам в доставке и росту времени ожидания для клиентов.
   - Технические сложности – из-за резкого увеличения трафика сайт и мобильное приложение «Утконоса» периодически выдавали 404 ошибку, были недоступны, а пользователи столкнулись с неудачными попытками оформления заказов.
   - Доступность товаров – поставщики товаров также были не готовы к такому выросшему спросу и не смогли вовремя пополнять запасы.
   Этот опыт «Утконоса» подчеркивает важность готовности бизнеса к резким изменениям на рынке, наличия гибкой и масштабируемой инфраструктуры, а также умения быстро адаптироваться к новым условиям.

Подводные камни

1. Культурный и религиозный фрейм каждый страны. При входе на новые рынки компания может столкнуться местными культурными особенностями, что повлияет как на взаимодействие с потребителями, так и на работу с местными сотрудниками. 
   Как лечить? Нанимать местных сотрудников для погружения в культуру и потребности, изучать культурные, социальные, юридические и экономические особенности региона до выхода на рынок.‍
2. Снижение качества продукта или услуги. Масштабирование может привести к компромиссам в качестве. 
   Как лечить? Внедрение системы контроля качества, обучение персонала и регулярные аудиты продуктов или услуг, выработать guard метрики на уровень качества.‍
3. Проблемы с персоналом. Быстрый набор персонала может привести к размыванию корпоративной культуры и снижению стандартов. 
   Как лечить? Разработать программу адаптации сотрудников, быстрого погружения в должность.‍
4. Технологические проблемы. Изначальное архитектура решения может не выдержать увеличивающуюся нагрузку.
   Как лечить? Проактивное планирование архитектуры для последующего масштабирования, инвестиции в обновление технологической базы и регулярные технические аудиты.‍
5. Неэффективные процессы. Процессы, работающие в малых масштабах, могут стать проблемой при росте. 
   Как лечить? Регулярный пересмотр и оптимизация рабочих процессов, привлечение внешних экспертов для анализа эффективности.

Лимонадная стратегия

Рассмотрим все 5 продуктовых стратегий на простом вымышленном примере.

P.S. Многие детали в использовании стратегий специально упрощены, а проблемы гиперболизированы, основная цель данного примера – раскрыть общий смысл каждой из стратегий и ситуации применения. Добавим немножко сторителлинга для погружения в контекст ☺

Продукт: лимонад по уникальному бабушкиному рецепту Эммы

Эмма живет в небольшом прибрежном городке. Эмма вспоминает детство, проведенное с бабушкой, когда она после долгих прогулок на улице, возвращалась домой измученной и уставшей. Но бабушка знала, как вернуть ей силы: она готовила особенный лимонад, который моментально возвращал силы и давал энергию. Этот напиток помогал Эмме сохранять ясность ума и во время университетских экзаменов. Постепенно возникла идея: может ли этот уникальный рецепт стать чем-то большим, чем просто семейной традицией? Она решила запустить свой маленький бизнес по производству лимонада.

И Эмма — начинающий менеджер продукта! Она знает, как нужно действовать! Она проводит анализ рынка и пользователей, конкурентов, определяет сильные и слабые стороны своей компании, продукта, прописывает дерево ключевых метрик.

‍Если вы хотите научиться, как Эмма, проводить анализ контекста, мы рассказывали об этом в нашем предыдущем гайде.

По итогам анализа контекста Эмма определяет, что наилучшей стратегией сейчас является поиск Product-Market Fit (PMF).

Главная гипотеза Эммы – люди активно ищут натуральный источник энергии, который мог бы заменить искусственные энергетики. Чтобы проверить это предположение, Эмма решила провести эксперимент.

1. Создание образа продукта: подходящим моментом для презентации новинки стала местная ярмарка. Эмма готовит большую партию своего чудодейственного лимонада.
2. Привлечение целевой аудитории: на ярмарке Эмма организует стенд, где каждый может попробовать лимонад бесплатно. Вооружившись блокнотом, она активно интервьюирует покупателей, а тем, кто спешит, предлагает заполнить короткую анкету. Кроме того, она предлагает посетителям приобрести напиток и оставить предзаказ на будущую доставку.
3. Анализ обратной связи: Эммин стенд пользуется популярностью. Многие посетители оставляют свои отзывы и предложения в анкетах, а также совершают покупки.
4. Принятие решения на основе полученной информации: анализируя отзывы, Эмма приходит к выводу, что большинству понравился её лимонад (CSI 85%), а 50% из попробовавших лимонад купили его и/или оставили предзаказ на будущую доставку.
5. Пост-эффект: после ярмарки городское «сарафанное радио» активно распространяет слухи о волшебном лимонаде. Эммин сайт, предусмотрительно созданный перед ярмаркой на tilda, переполнен заказами. Эмма получила около 5 тыс. заказов. Вот уж да… как теперь их выполнить?

Оценив полученные результаты и рассчитав финансовую модель, Эмма осознает, что её продукт нашёл своё место на рынке и достиг Product-Market Fit. Этот пример идеален, так как далеко не всем удаётся достичь такого успеха с первой попытки.

Стратегия роста

Итак, после успешного старта на ярмарке и достижения Product-Market Fit, Эмме пора думать о масштабировании своего бизнеса. Она разрабатывает стратегию роста, чтобы удовлетворить растущий спрос на свой уникальный лимонад. И вот некоторые из направлений, с которыми предстоит работать Эмме:

1. Настройка производства: Эмма арендует помещение и инвестирует в оборудование для массового производства лимонада.
2. Настройка процессов: внедряет систему контроля качества и оптимизирует поставки, логистику.
3. Разрабатывает маркетинговую, бренд и коммуникационную стратегии, создает уникальный логотип и упаковку. Запускает рекламные кампании и устанавливает партнерства с местными заведениями.
4. Получает патент на свой уникальный напиток и технологию его приготовления, регистрирует товарный знак.
5. Обратная связь: внедряет систему отзывов на своем сайте и мониторит соцсети.
6. Найм персонала: нанимает команду для усиления производства и продаж, разрабатывает программу обучения и систему мотивации.
7. Каналы продаж: размещает продукт в магазинах, кафе и запускает онлайн-заказы.
8. Разрабатывает модели монетизации и ценообразования на свой продукт.

С этой стратегией Эмма планирует увеличить долю своего лимонада на рынке города.

Стратегия масштабирования

После успешного запуска лимонада в своем прибрежном городке и запуска всех процессов на стадии роста, Эмма понимает, что ее продукт достиг стадии зрелости. Это стало отправной точкой для масштабирования и вывода лимонада на новые рынки. Она начинает с исследования ближайших регионов, выявляя города с наибольшим потенциалом спроса на ее продукт.

Кроме того, она решает дифференцировать продуктовый портфель и создать новую линейку своего лимонада. Эмма проводит опросы среди своих текущих клиентов, чтобы выяснить, какие новые вкусы они хотели бы попробовать. На основе этой обратной связи она разрабатывает несколько экзотических комбинаций вкусов, таких как лимонад с базиликом или розмарином.

С двумя ключевыми стратегическими направлениями – географическим расширением и инновациями вкусов – Эмма готова масштабировать свой бизнес и завоевать новые рынки.

Стратегия оптимизации

После успешного роста и масштабирования своего продукта, Эмма столкнулась с новым вызовом: прибыль начала снижаться из-за возросших издержек на производство. Неблагоприятные погодные условия в странах-экспортерах вынудили поставщиков поднять цены на лимоны и сахар, а ее сотрудники ожидали больших зарплат из-за роста инфляции.

В ответ на эти проблемы Эмма начала разрабатывать стратегию оптимизации. Она искала способы сократить издержки, не жертвуя качеством продукта, и рассматривала возможности пересмотра цепочки поставок и обновления производственного оборудования.

Эмма решила действовать последовательно:

1. Локальные поставщики: для минимизации зависимости от поставщиков из других стран и погодных катаклизмов, Эмма начала искать локальных производителей сырья, что также позволило снизить транспортные издержки.
2. Обновление оборудования: Эмма вложила в современное оборудование, которое сократило производственные издержки благодаря повышенной эффективности и сниженному энергопотреблению.
3. Пересмотр ценовой политики: оценив издержки и потребительский спрос, Эмма скорректировала цены, учитывая рост качества самого лимонада и сохраняя лояльность клиентов.

С этими мерами Эмма смогла сохранить прибыль, сохранив при этом доверие и удовлетворенность своих клиентов.

Стратегия «пивот»

Когда тренд на заботу о здоровье и здоровом образе жизни начал набирать популярность, Эмма заметила, что продажи ее лимонада начали стремительно падать. Она осознала, что потребители стали выбирать более здоровые варианты напитков, и ее традиционный лимонад стал менее востребованным. Чтобы соответствовать требованиям рынка и вернуть свой продукт к росту, Эмма приняла решение провести пивот своего бизнеса.

Она начала с замены сахара в лимонаде на натуральные подсластители и предложила новые, более здоровые варианты напитков. Серия детокс-напитков на основе свежих фруктов и овощей была успешно запущена, а благодаря активной обратной связи с клиентами, Эмма адаптировала свои продукты к новым предпочтениям рынка.

С фокусом на здоровье и натуральные ингредиенты, Эмма надеется вернуть свою выручку к прежнему уровню и даже превзойти его, предоставляя своим клиентам продукты, соответствующие современным трендам.

Итого: на примере простого продукта – лимонада Эммы, мы детально рассмотрели 5 ключевых продуктовых стратегий. В этом сценарии хорошо демонстрируется связь «стадия развития продукта – продуктовая стратегия», а также ситуации применения. По своей сути Эмма формирует спрос на новый уникальный продукт, тем самым расширяя рынок (привлекая сегмент пользователей, которые не пьют энергетические напитки) и переманивания пользователей энергетиков на натуральный напиток.

<<rozova-trial>>

‍Итоги

Разработка продуктовой стратегии – это многоступенчатый системный процесс, который включает в себя анализ конкурентов, рынка и потребителей, сильных и слабых сторон компании, а также учитывает текущую стадию развития продукта. Продуктовая стратегия является продолжением бизнес-стратегии и учитывает миссию, видение и цели компании. Однако важно помнить, что продуктовая стратегия – это рабочий инструмент, который должен обязательно включать в себя план действий. Одной из частых ошибок является то, что дальше документа стратегия никуда не уходит, оставаясь «на бумаге», а продукт и команда продолжают жить своей жизнью. Просто разработанная стратегия – это еще не показатель успеха, самая сложная часть начинается при ее внедрении и исполнении. И об этом мы поговорим в следующих материалах.

От автора статьи. Лично для меня процесс разработки стратегии – это страсть, захватывающий процесс, который заставляет крутить шестеренки мозга на полную мощность. Это то, что помогает выходить за рамки привычного восприятия и мыслить нестандартно – «think outside the box». Однако стратегия – это еще не результат работ, наибольший кайф ты получаешь, когда видишь, что стратегия работает, твой продукт пользуется спросом среди пользователей и приносит результаты компании.