Ярослав Зуев: после интенсива поменял работу, увеличил зарплату на 20% и запускает собственный продукт

Ярослав Зуев учился на интенсиве «Менеджер продукта». В тот момент он хотел поменять работу и запустить свой стартап, но не хватало знаний и навыков. Через несколько месяцев после интенсива он оказался в той точке, куда стремился. 

О своём пути рассказывает сам Ярослав.

Пришёл на интенсив, чтобы понять свой грейд, определить пробелы в навыках и заполнить их

До работы продактом я начинал карьеру с профессии фулстек-разработчика. В течение нескольких лет я глубже разбирался в продукте, брал на себя больше задач и ответственности. Благодаря этому рос в позициях: мидл → старший разработчик → тимлид → архитектор → руководитель проекта. Так пришёл к должности Middle Product Manager в Ozon. 

В Ozon я работал с интранетом — внутренними корпоративными сервисами вроде системы для планирования отпусков. Это было не совсем то, чего я хотел. Поэтому спустя пару лет я решил перейти в продукт, который ориентирован на внешних пользователей. Правда, не хватало опыта в работе с финмоделью и метриками. Чтобы закрыть эти пробелы и сменить работу, я пришёл на интенсив WANNABE. 

Была и вторая цель — начать работу над своим стартапом. У меня был бэклог из бизнес-идей, но я не знал, как к ним подступиться, с чего начать. Хотелось структурировать знания и понять, куда двигаться. 

На интенсиве составил план, какие навыки и как именно буду развивать

Первый модуль интенсива посвящён компетенциям. На нём собирают полную картину знаний и навыков ученика и рассказывают, какие из них будут конкурентным преимуществом. 

Нам дали готовый шаблон со всеми нужными для продакта hard и soft skills. В этом шаблоне каждый составил себе PDP — персональный план развития карьеры. В PDP нужно было самому расписать:

• на каком уровне от 1 до 10 у тебя находится каждая компетенция;
• аргументы — в чём конкретно у тебя был опыт;
• какого плана ты будешь придерживаться, чтобы повысить этот уровень: например, внедрить что-то в своих проектах, прочитать книги, пройти курсы, изучить опыт других продактов или компаний; 
• приоритет развития компетенции;
• срок по кварталам, за какое время ты планируешь выполнить план.

Когда я заполнял PDP, понял, что у меня также недостаточно опыта в исследованиях. Поэтому, помимо финансов и аналитики, решил освоить и их. Сделал всё это задачами высокого приоритета и поставил срок — первый квартал 2024 года.

Валерия Розова, автор интенсива, рекомендовала не переусердствовать: планировать, условно, 3 компетенции на квартал, по одному месяцу на каждую. Если ставить больше, можно не успеть проработать все. 

[quote]

Я тоже заметил: под грузом рабочих задач не всегда находишь время на развитие, но если заниматься постепенно и систематически, компетенции неизбежно повышаются.

[/quote]

Нагрузка на интенсиве тоже была довольно большой, много информации и практики. Я сначала выделял по 1–2 часа в день, старался, успевал. Потом начал какие-то дни пропускать: где-то ленился, где-то был занят по работе, — приходилось нагонять.

<<products-1>>

Понял, что идея стартапа нежизнеспособна

Ученики интенсива «Менеджер продукта» проходят практику на основе реальных продуктов. Обычно они выбирают из таких категорий:

• продукт, которым они прямо сейчас управляют на работе;
• продукт, который они хотят запустить;
• продукт сторонней компании.

Я взял для работы одну из идей для своего стартапа. Это был сервис для поиска специалистов — аналог профи.ру, но для США. Изначально идею подкинули знакомые, которые там живут: утверждали, что такого сервиса очень не хватает. 

Но ещё на первых модулях интенсива я понял, что идея нерабочая. Это произошло, когда я составлял стратегию стартапа.‍

1. ‍Провёл анализ конкурентов. Оказалось, что в штатах много частных компаний, где можно найти специалистов — от сантехника до учителя.‍
2. Проанализировал свой продукт и продукты конкурентов: выписал сильные и слабые стороны. Главное преимущество моего продукта было в том, что он собрал бы специалистов в одном приложении. Но плюс конкурентов был весомее: эти компании работали на рынке давно, клиенты доверяли им, у них был накопленный поисковый рейтинг в Google.
3. ‍Подсчитал, сколько денег уйдёт на продвижение. Так как компании-конкуренты уже были востребованы на рынке, продвижение вышло бы дорогим, от 1 млн $ и больше. Это без учёта разработки, только реклама. А расходы окупились бы через 10 лет. 

Условия, мягко говоря, не особо выгодные. Поэтому я отмёл эту идею и взял другую, связанную с экологией. Основная задача нового проекта — побуждать людей заботиться об окружающей среде.

Стал разбирать другую идею стартапа

Для новой идеи тоже пришлось прописать стратегию. К счастью, идея оказалась рабочей. И практику на интенсиве я уже выполнял для неё.

1. Выписал сильные и слабые стороны своего продукта.
2. Выделил прямых и непрямых конкурентов, выписал сильные и слабые стороны их продуктов.
3. Определил потенциальную аудиторию и сегментировал её.
4. Построил P&L — отчёт о прибыли и убытках.
5. Посчитал юнит-экономику — прибыльность одного клиента продукта.
6. Спроектировал дерево метрик продукта.
7. Составил стратегию выхода на рынок.

[quote]

Раньше у меня в голове была мешанина из знаний, а на интенсиве прямо разложили всё по полочкам и выстроили чёткую схему.

[/quote]

Схема работы над продуктом — своеобразная лестница: идёшь от простых вещей, которые можешь выяснить сам, наращиваешь базу информации, а потом анализируешь её и делаешь всё более сложные комплексные выводы. 

Как для первой идеи, я выписал сильные и слабые стороны — своего продукта и продуктов конкурентов. Потом определил потенциальную аудиторию: составил Job Stories и понял, кто, как и зачем будет пользоваться моим продуктом. Тема сложная: долго разбирался, не мог понять, что именно писать в Job Stories.

Но просто определить аудиторию мало, нужно ещё сегментировать. У одного и того же продукта могут быть совершенно разные клиенты. Условно, в фитнес-приложение зайдут и люди среднего возраста — за растяжкой и упражнениями для спины, и молодые девушки, которые хотят сбросить вес, — за интенсивными тренировками. И тут либо затачивать продукт под более узкую аудиторию, либо учитывать все группы.

Дальше я составил P&L — отчёт о прибылях и убытках.

[quote]

У незапущенного продукта не будет точных цифр для составления P&L — ни прибыли, ни убытков. Но таблицу важно делать даже с гипотетическими цифрами. Она поможет понять, на какие метрики смотреть и к каким показателям стремиться.

[/quote]

Мне P&L помог ещё с моделью монетизации: я понял, что её нужно чуть-чуть переделать и в каких-то случаях даже расширить. 

После финмодели перешёл к метрикам: 

1. За ключевую бизнес-метрику взял MRR — регулярный ежемесячный доход. 
2. Проанализировал, из чего складывается MRR, и разложил его до бизнес-метрик и продуктовых метрик. 
3. Декомпозировал эти метрики до атомарных единиц и интерфейсных показателей. Именно на них я могу влиять как продакт-менеджер.

Так как работа шла в рамках стартапа, я не хочу раскрывать все данные, но в целом дерево метрик может выглядеть так:

[quote]

Отдельно от дерева я выделил показатель «количество пользователей». Мой продукт на старте подразумевался бесплатным, но со временем я сделал бы платные функции. Поэтому мне была важна популярность приложения: чем больше пользователей, тем больше прибыли они принесут.

[/quote]

После всех шагов набралась куча данных по стартапу: от плюсов и минусов до предполагаемых доходов и метрик, за которыми будем следить. Я проанализировал всё и продумал стратегию, как буду выходить на рынок: за счёт низких цен, премиальности или новых фич, бесплатно или платно, с какой моделью монетизации. А затем выписал в Notion план на ближайшее время, чтобы вся информация о продукте была перед глазами.

Провёл исследования

Следующий этап — понять, какие фичи будут в продукте. Для этого нужно было провести исследования пользователей. 

Я почему-то максимально долго откладывал глубинные интервью. Может, волновался или это была слишком глобальная задача. Не знаю. Причём такая история была не только у меня, но и у многих других учеников. Однако я пришёл к выводу, что здесь нужно проявить твёрдость.

[quote]

Интервью нужно проводить как можно скорее, не откладывая. Только на основе ответов пользователей понимаешь, чего точно не хватает в продукте. 

[/quote]

[example]

Приведу пример. Основатель фитнес-приложения прочитал, что самое подходящее время для физической активности — это утро. Он придумал сделать фичу — ежедневные онлайн-тренировки для всех с 7:00 до 8:00. Идёт трансляция, где тренер выполняет упражнения, а пользователи со всего мира подключаются и занимаются вместе.

‍

Фича будет мотивировать заходить в приложение: пользователи видят, сколько учеников тренируется прямо сейчас, и охотнее подключаются к занятиям.

‍

Но вот чего основатель не учёл:

• часть аудитории в 7:00 уже в пути на работу;
• многие предпочитают заниматься вечером, а не утром;
• приложением пользуются люди, у которых уже расписана программа на каждую группу мышц, для них такая мотивация будет бесполезна;
• люди заходят в приложение за 15-минутными тренировками на всё тело, у них нет времени и желания заниматься дольше и качественнее.

Всё это могли бы рассказать сами пользователи. И тогда владелец не тратил бы бюджет на бесполезную разработку фичи, а решил бы реальные проблемы людей.

[/example]

Это важно сделать перед стартом разработки, так как есть вероятность реализовать функционал, которым никто не пользуется. 

Я, например, провёл всего пять глубинных интервью. И считаю это своей ошибкой: надо было провести хотя бы 10 — тогда не пришлось бы сейчас проводить пивот. Но об этом чуть позже.

Постепенно стартап обрёл конкретные очертания: сколько денег может уйти на запуск, какие ожидать расходы, какие метрики позволят контролировать прибыльность и из чего вообще будет состоять продукт, чтобы привлекать пользователей.

[quote]

На интенсиве я обменивался опытом со многими продактами: и на Random Coffee, и просто на нашем потоке. Некоторые из них стали мне хорошими знакомыми, общаемся до сих пор. 

[/quote]

С одной студенткой у нас были идентичные ситуации: оба хотели уйти из внутреннего продукта во внешний. Болели друг за друга, поддерживали. Вскоре после интенсива оба нашли работу. Причём вышло забавно: в домашнем задании она совершенно рандомно выбрала для кейса «Золотое Яблоко», потом так же без особых планов откликнулась на их вакансию и в итоге получила офер.

Собрал первую версию продукта и отдал его в разработку

Последними этапами глобальной работы над стартапом были:

1. UX/UI-дизайн.
2. Разработка.
3. Выпуск продукта. 

Продакт не рисует дизайн, но напрямую работает с UX/UI-дизайнерами. Он может изучать конкурентов, проводить UX-тестирование на пользователях и давать рекомендации. 

[example]

Например, оказалось, что пользователи не замечают важный блок → его нужно выделить визуально, сделать более видимым. Подобные штуки я делал для своего стартапа.

[/example]

Передача продукта в разработку была самой простой. Когда я работал фулстек-разработчиком, часто сам занимался подобными задачами. На этом этапе я сделал декомпозицию всего проекта: поделил его на задачи, фичи, продумал приоритеты. Ещё построил роадмап — но уже не по заданию продакт-лидов, а для себя, для лучшего понимания стратегии продукта. 

[card]

Интенсив Леры — первый онлайн-курс, который я полностью закончил

Раньше я все курсы забрасывал. А здесь из-за формата и интересного материала смог довести до конца и до сих пор обращаюсь к некоторым материалам, которые конспектировал. И это прямо суперкрутая история. Постоянно всем рекомендую этот курс: уже, наверное, троих менеджеров с Озона отправил к Лере, двое из них уже учатся на текущем потоке.

[/card]

Результаты: выпустил первую версию продукта и устроился на новую работу с повышением зарплаты на 20%

Во время интенсива я смог структурно разложить свой стартап на все этапы. Но запуск оказался сложнее, чем я думал. 

Я хотел как можно быстрее запустить первую версию продукта и понять, нужны ли вообще людям такие функции. Не хотелось потратить весь бюджет на то, что не принесёт прибыли, поэтому мы выбрали более дешёвое решение — телеграм-бота.

Недели 2–3 мы продвигали бота. Я каждый день проверял, сколько людей туда зашло и дошло до целевого действия. Единицы. Было неприятно. И главное — непонятно, почему так случилось.

[quote]

Но при неудачах важно не терять веру в продукт. Если руки опускаются, значит, ты и не горел продуктом по-настоящему.

[/quote]

Мы с партнёром по бизнесу поговорили и решили: это не неудачный продукт, а результат количественного исследования. Нужно просто исследовать дальше, выдвигать другие гипотезы и проводить пивот.

Планируем как минимум поменять географию: раньше ориентировались на азиатские страны, а сейчас сместим фокус на одну конкретную страну и будем тестировать гипотезы в ней. Возможно, даже пойдём по отдельным городам, чтобы результаты были более точечными.

[card]

Интенсив добавил уверенности в том, что я делаю 

Если раньше в голове была мешанина из знаний, то теперь есть чёткая схема. Я не знаю, почему именно продукт не заработал, но знаю, какие шаги предпринимать, чтобы сделать лучше. Причём использую как раз те шаблоны, которые дали на интенсиве. 

[/card]

Ещё я сменил работу — вышел на позицию Senior Product Manager в VK. Как и хотел, во внешний продукт. Сейчас веду B2B-продукт — личный кабинет для бизнес-пользователей.

Грейд

Middle → Senior

Зарплата 

+ 20%

<<business-metrics-guide-example>>